Download het nieuwe IBM Inspire Beyond Today's Technology Magazine

Bedoeld voor bedrijven die geinspireerd willen worden door technologische innovaties

Over het magazine

Het IBM Inspire Beyond Today's Technology magazine is ons relatiemagazine, bedoeld voor mensen uit het bedrijfsleven die geïnspireerd willen worden door technologische innovaties. Door een team van toegewijde IBMers staat het IBM magazine elke uitgave vol met interessante case stories, achtergrondverhalen, productinnovaties en praktische tips voor organisaties van elke grootte. Het magazine komt twee keer paar jaar uit, in juni en in november.

Om het IBM Inspire Beyond Today's Technology magazine te downloaden, kunt u zich hiervoor aanmelden via de link boven in de balk. Na aanmelding ontvangt u alle uitgaves via de email.

Voor meer informatie kunt u mailen naar: inspire@nl.ibm.com.

Huidige editie

Data: the world's new natural resource

Iedere dag genereren we wereldwijd meer dan 2,5 miljard gigabyte data: ze zijn dé natuurlijke grondstof van deze eeuw. De invloed ervan op hoe we dingen doen, als individuen en bedrijven, is net zo ingrijpend als die van elektriciteit in de vorige eeuw. Maar hoe maken we nu zo goed mogelijk gebruik van al die data voor een betere wereld? En hoe helpen technologieën voor analytics, cloud, mobile, social business en security daarbij? Dat is de uitdaging die we bij IBM aangaan, samen met onze partners, klanten en andere partijen. Het magazine biedt u weer volop inspiratie door artikelen over Chef Watson, KPN, RTV Drenthe, eCall, IBM Extreme Blue en blogs over onze strategie. Veel leesplezier.

Contact IBM


Ik help je graag verder

Pijpelink Jeroen Hallo, ik ben Jeroen Pijpelink en gespecialiseerd in B2B Server & Storage Solutions. Ik help je graag verder.


IBM Project team

Arlette Warmerdam, IBM
Leonie Stoutmeijer, IBM

Redactie

Ellen Vercammen, LewisPR

Advertenties

Kinga Polspoel, IBM

Technologie smeert de winstcapaciteit van Shell Upstream International

In de meeste bedrijven is Chief Information Officer (CIO) vooral een technische functie: hij of zij is nauw betrokken bij de complexe dagelijkse interactie van hardware, netwerken en IT-applicaties. Maar Janette Beinart van Shell Upstream International gelooft meer in onderhandelingsvaardigheden en visie om haar opdracht uit te voeren: de ondernemingsresultaten bevorderen met technologie en er bovendien actief voor zorgen dat de business resultaten boekt.

In een van de grootste organisaties ter wereld krijgt de functie van CIO een heel aparte invulling. Leiding geven inzake IT betekent voor Janette Beinart, Vice President en CIO van Shell Upstream International (UI), meer strategie dan software, meer diplomatie dan data.

“Ik bekijk mijn functie nooit louter technologisch, maar als een onderdeel van de business, om met technologie de organisatie vooruit te helpen,” zegt ze. “Om de strategie van Shell mee uit te voeren, denk ik na over de richting die de olie- en gassector uitgaat en welke IT er nodig is om de investeringen voor de volgende vier of vijf jaar mogelijk te maken.”

Een gevarieerd wereldwijd IT-netwerk beheren

Zoals je mag verwachten van het op vier na grootste bedrijf ter wereld, gaat het om aanzienlijke investeringen. Janette Beinart voorziet met een budget van $1 miljard in de technologiebehoeften van het zeer gevarieerde en complexe mondiale netwerk van UI, dat wereldwijd (behalve in Noord- en Zuid-Amerika) de exploratie en productie van Shell mogelijk maakt. In deze krappe tijden moet het budget zo efficiënt mogelijk worden besteed.

Eenvoudig is dat niet. Exploratie en productie (E&P) vinden vaak plaats op de minst toegankelijke plekken op aarde, in moerassen, op ijsvelden of op de diepe oceaanbodem. “Ons team moet onder andere zorgen voor de technologische infrastructuur op deze afgelegen plekken, vaak in extreme omstandigheden. Om dit voor elkaar te krijgen, gaan wij met lokale en wereldwijde leveranciers relaties aan die uiterst complex en delicaat zijn, wegens de moeilijke supply chain. Vervolgens moeten wij de data van deze honderden, sterk uiteenlopende systemen bundelen in één enkel kennissysteem dat onze wereldwijde strategie niet alleen ondersteunt, maar ook vooruitstuwt.”

Joint ventures en de uitdaging van lokale bevoorrading

Voor haar functie is handig manoeuvreren een must, zegt Janette Beinart, om een zo goed mogelijke deal te sluiten, ook als de onderhandelingen niet evident zijn. “In veel landen hebben wij te maken met talrijke regels en voorschriften. Bijvoorbeeld regels over het percentage hardware, software en mensen die je lokaal respectievelijk moet inkopen of inhuren.”

Dit heeft veel te maken met de aard van de activiteiten van Shell. Omdat aardolie de natuurlijke rijkdom van een land is en bovendien heel kapitaalintensief, gaat Shell veel joint ventures (JV) aan met nationale maatschappijen en andere onafhankelijke aardoliebedrijven. De IT-keuzes worden op allerlei manieren beïnvloed door deze partnerships en de lokale overheden. Zelfs binnen de JV’s moet er diplomatisch onderhandeld worden over wie welke middelen inbrengt.

“Ik begrijp natuurlijk dat elk land samen met de aardolie-exploratie en productie zijn eigen industrie wil ontwikkelen. Overheden verwachten dat een aanzienlijk percentage van de vereiste mensen, machines en infrastructuur uit het eigen land afkomstig is, zodat hun bedrijven dankzij de samenwerking hun kennis en ervaring kunnen vergroten,” zegt zij.

“Zo kan een land eisen dat nationale leveranciers de contracten gedeeltelijk uitvoeren. Maar als dat land een bepaald artikel niet kan leveren – desktop-pc’s bijvoorbeeld – dan vragen wij onze partners om te onderzoeken of zij niet lokaal kunnen inkopen, zodat wij de doelstellingen van onze JV toch halen.”

Explosie in datavergaring, -verwerking en -analyse

Deze matrix van systemen, hardware en netwerkcapaciteit betekent voor Janette Beinart ook een belangrijke strategische uitdaging: hoe bundel je alles tot “één data-waarheid”?

De downstreamactiviteiten van Shell – waar Janette Beinart meer dan 30 jaar werkte – functioneren binnen een grotendeels gecentraliseerd strategisch kader: één wereldwijd proces, één werkwijze en één technologisch datamodel. Upstream hanteert het tegenovergestelde businessmodel. Door de aard van de activiteiten en de lokale wetten en regels is de onderneming gestructureerd rond lokale middelen en vereisten.

“Zoals zoveel organisaties gebruiken wij talrijke, uiteenlopende systemen die veel data produceren,” legt zij uit. “Maar ondanks onze duizenden systemen over de hele wereld moeten wij toch over consistente, accurate data beschikken om weloverwogen beslissingen te nemen, zowel voor de exploratie als de productie.”

Bovendien worden steeds complexere eisen gesteld aan de beschikbare gegevens. “Het is essentieel dat wij de data steeds slimmer gaan gebruiken, bijvoorbeeld voor voorspellende analyses,” verklaart zij.

De onderneming investeert in een consistente wereldwijde datastructuur die de huidige systemen overkoepelt. Dit is volgens Janette Beinart de nieuwe grote uitdaging voor IT en een van de belangrijkste strategische technologiebeslissingen van de onderneming op dit ogenblik.

De nieuwe datastructuur – die zich nog in een pril voorbereidend stadium bevindt – zal uiteindelijk één enkel datamodel voor de hele organisatie opleveren. “Ze zal ons vooral de kans bieden om data uit systemen over de hele wereld in één enkel register samen te brengen en te standaardiseren. Als wij er bijvoorbeeld in slagen om één enkele definitie van de waarheid te creëren, bijvoorbeeld van alle asset managementsystemen die wij lokaal gebruiken, dan hebben wij grote vooruitgang geboekt.”

De middelen van E&P zullen dan ook beter worden beheerd. “En dat levert rechtstreeks geld op, want meer uptime aan de bron betekent meer inkomsten.” Ook het beheer van bronnen en reserves verbetert. “Bij aardolie gaat het om meer dan een gat boren en pompen,” legt zij uit. “Een beslissing die winst of verlies oplevert, steunt op data uit talrijke systemen. Als wij erin slagen om onze reserves beter te meten en te beheren, dan heb ik mijn werk goed gedaan, want dan functioneren wij efficiënter.” Ten slotte betekenen betere data ook minder afval.

Uiteindelijk zullen de onderneming en de joint venture-partners meer gefundeerde beslissingen kunnen nemen en dat is juist de kern van de strategische rol van Janette Beinart bij UI.

Dertig jaar terugblikken bij Shell

Voor Janette Beinart betekent dit een groot verschil met haar vorige functie bij Shell. Zij werkte 30 jaar in de Downstream-organisatie en was onder andere verantwoordelijke voor de wereldwijde SAP-implementatie. Haar 10 maanden bij UI leverden haar een heel andere kijk op de onderneming op.

“Upstream is opgebouwd rond assets, met een sterke regionale focus. Daar zitten zowel grote uitdagingen als kansen aan vast. De IT-aspecten van de initiatieven van E&P zijn weliswaar vrij bescheiden, maar toch ook essentieel voor het succes ervan. Uiteindelijk is dat mijn maatstaf: als onze onderneming kan groeien, heb ik mijn werk goed gedaan.”

Smarter Analytics:van data naar inzicht

De cloud, social media, online platformen en eigen databases – stuk voor stuk gigantische hoeveelheden beschikbare data, waar elk bedrijf waardevolle informatie uit kan halen. Hoe kunnen organisatie deze kennisbronnen optimaal benutten? Smarter Analytics biedt daarvoor de oplossing.

Smarter Analytics is de technologie en methode om snel zowel gestructureerde als ongestructureerde data te analyseren om zo tot de juiste inzichten te komen. Naast de groeiende hoeveelheid externe data, zijn ook de eigen gegevens over bijvoorbeeld klanten, sales of financiën daarbij een belangrijke bron. Deze bedrijfsgegevens zijn namelijk een bedrijfsasset die de concurrentie gegarandeerd niet heeft. In al deze data ligt voor elke organisatie waardevolle informatie opgeslagen. Deze moet er alleen uitgefilterd worden. Dat klinkt heel eenvoudig, maar is dat allerminst. IBM biedt organisaties de helpende hand om Smarter Analytics in te zetten. Marc Teerlink, IBM Global Strategist, en Jeroen Caré, Executive Partner Business Analytics & Optimization bij IBM vertellen daar meer over. De exponentiële datagroei en het onderscheidend vermogen van bedrijfsdata zijn volgens Jeroen Caré niet de enige redenen om snel Smarter Analytics in te zetten. “Ook de manier waarop we omgaan met gegevens verandert. De nieuwe generatie kenniswerkers is gewend te werken met social media en internet. Daardoor verandert de manier van kennisuitwisseling. Zelfstandig ondernemers zijn daarin de pioniers. Zij werken op een andere manier samen. In plaats van op kantoor te vergaderen, wisselen ze kennis uit via smartphones, social media, tablets en cloud-oplossingen. Je kan als organisatie deze nieuwe manier van kenniswerken beter faciliteren dan negeren.” Marc Teerlink vult aan: “Ook zal de nadruk in West-Europa de komende jaren op kenniswerken liggen. Daarin kan deze regio zich onderscheiden van gebieden waar arbeid goedkoop is.”

De technologie achter Smarter Analytics

Hoe krijg ik snel een actueel antwoord op een gerichte zoekvraag op basis van gigantische hoeveelheden continu veranderende data? IBM heeft daarvoor een speciale supercomputer met geavanceerde analysetechnologie ontwikkeld: IBM Watson. Deze unieke technologie functioneert op een heel andere wijze dan traditionele varianten. In de eerste plaats door de context te analyseren. Als iemand een zoekvraag stelt met de term ‘Paris Hilton’, zoekt hij dan naar een hotel in de hoofdstad van Frankrijk of naar een blond stijlicoon? In de tweede plaats analyseert Watson niet alleen gegevens uit tabellen, zoals traditionele technologieën doen. Watson baseert zijn bevinding op grote hoeveelheden gestructureerde en ongestructureerde data. Ten derde stelt Watson tegenvragen en past op basis daarvan zijn modellen aan. Dat maakt de technologie zelflerend. Een oplossing met Watson-technologie geeft dan ook niet één antwoord op een vraag maar biedt verschillende opties met de mate van zekerheid uitgedrukt in percentages.

Watson rekent af met schijnzekerheden door te voorspellen op basis van modellen en patronen. Terwijl traditionele analysetechnologieën hun antwoord baseren op gegevens die al achterhaald zijn op het moment dat ze hun conclusie geven. Teerlink ligt dit toe: “Eigenlijk redeneerden we 2.000 jaar geleden ook al zoals Watson. Als de Romeinen een boodschapper stuurden om de graanhoeveelheid in een pakhuis te achterhalen, hielden ze er rekening mee dat er al meer of minder graan in het pakhuis was op het moment dat de boodschapper terugkwam.” Watson houdt daar ook rekening mee en gaat een stap verder. Watsons Machine Learning en Analytische Modellen voorspellen aan de hand van variabelen wat de meest betrouwbare inschatting van de logische hoeveelheid graan is op een bepaald moment. “Hoeveel graan komt er binnen? Hoeveel broden worden er dagelijks verkocht? Dat zijn aspecten die Watson meeneemt in zijn conclusie.”

In de praktijk

Smarter Analytics is geschikt voor uiteenlopende toepassingen; van marketing, sales en customer service tot informatieverstrekking voor de overheid, medische diagnose en juridisch onderzoek. “Bijvoorbeeld bij het snel ontdekken van structuur in getuigenverklaringen”, zegt Caré. “Watson houdt rekening met de context en normale omgangstaal. Dat is cruciaal, want getuigen gebruiken vaak ieder een andere naam voor de verdachte. De één noemt hem ‘Henk’ en de ander ‘m’n maat’. In tegenstelling tot conventionele analysetechnologie, identificeert Watson al deze termen met een en dezelfde persoon”. Teerlink geeft nog een voorbeeld: “Wanneer iemand een bouwvergunning aanvraagt in tien gemeenten, krijgt hij tien verschillende antwoorden. Door een Watson-oplossing te gebruiken, kunnen overheden consistentie aanbrengen in hun communicatie. In plaats van alleen interne gegevens, analyseert Watson alle relevante en beschikbare externe data.”

Uitrollen Smarter Analytics

“Een goede Smarter Analytics-strategie vereist focus”, aldus Teerlink. Het bepalen van je einddoel is het startpunt voor het uitrollen van een Smarter Analytics-strategie: “Waar zijn we nu? Wat willen we bereiken en welke vaardigheden hebben we daarvoor nodig?” Het IBM Analytics Framework is een nuttig hulpmiddel om tot een Smarter Analytics-strategie te komen (fig. 1). Na het opstellen van een strategie, kunnen bedrijven deze stapsgewijs uitrollen. “Zo maak je het behapbaar. Dat is essentieel bij het doorvoeren van veranderingen in je organisatiestructuur en bedrijfscultuur. Hier zijn immers honderden medewerkers bij betrokken over een periode van jaren.

Teerlink noemt nog een ander belangrijk aspect bij het invoeren van een Smarter Analytics-strategie. “Het resultaat van elke stap vormt het startpunt van de volgende. Bijvoorbeeld doordat het geld oplevert om het volgende deelproject te financieren.” Ten slotte dient waarde gecreëerd te worden. In een van de onderzoekstudies van de IBM denktank, ‘Customer Analytics Pay Off’, constateren Teerlink en zijn co-auteur dat bedrijven die vooroplopen in het gebruik van voorspellende analytics en deze consistent over verschillende distributiekanalen toepassen, vijf keer meer financiële groei vertonen dan hun branchegroep met minder analytics-ervaring.”

Voor het succesvol uitrollen van een Smarter Analyticsstrategie gelden volgens Caré een aantal randvoorwaarden. “Ten eerste moeten bedrijven hun informatiehuishouding op orde hebben. Dan pas weet een Smarter Analyticsoplossing aan welke informatie de meeste waarde moet worden toegekend. Ten tweede is een bepaalde mate van organisatorische en bedrijfsculturele volwassenheid nodig, inclusief een duidelijke visie. Is mijn bedrijf bereid én in staat om zijn organisatiestructuur en denkwijze te veranderen? En durven we tijd en kennis daarin te investeren? Dat moeten organisaties zichzelf eerst afvragen. Want het uitrollen van een succesvolle Smarter Analytics-strategie is een proces op basis van trial-and-error. Bovendien vraagt een succesvolle Smarter Analytics-oplossing om borging in de organisatie, met goede procedures en middelen. Een goede analyticstoepassing heeft namelijk maar beperkte waarde als deze op zichzelf staat. Zo is de waarde van een sentimentanalyse op een social network op zich interessant, maar deze wordt nog waardevoller als je ‘m kunt koppelen aan klantdata, trade promotion of campaign management.”

De helpende hand

Voor organisaties die interesse hebben, maar nog geen idee hoe van start te gaan, heeft IBM een starterkit (Jumpstart) met een workshop, assesments en analytics benchmarks. Bij het Maturity Assessment bepalen organisaties wat er nodig is om van start te gaan met Smarter Analytics. De volgende vragen vormen daarbij de rode draad: waar denk ik dat mijn organisatie staat? Waar denkt IBM dat uw organisatie staat? Wat zijn uw doelen op onder andere het gebied van kostenbesparing, winst en risicovermindering? Bij de Watson Exercitie Workshop probeert IBM met de klant te achterhalen welke kansen Smarter Analytics en Watson een organisatie kunnen bieden. Daarnaast kijkt IBM welke onderdelen van Watson in welke vorm daarvoor nodig zijn. Zodat organisaties niet onnodig een complexe en kostbare oplossing aanschaffen.

  Een Proof-of-Concept vormt het daadwerkelijke startpunt van de implementatie van een Smarter Analytics-oplossing. Ook hierbij neemt IBM de klant bij de hand om tot de ideale data-analyseoplossing te komen. Caré: “Momenteel loopt er bij verschillende bedrijven een Proof-of-Concept, zoals bij een telecomorganisatie, farmaceut en een ministerie. Dat geeft wel aan dat Smarter Analytics voor elk bedrijf, ongeacht de branche, wat te bieden heeft.” Bovendien is er nu ook een bet aalbare desktop-editie voor kleine organisaties en MKB’ers: Cognos Insight Standard Desktop. Dit is een miniatuur Smar ter Analytics-oplossing op basis van Watson-technologie.

Hoe ga je als bedrijf om met de exponentiële datagroei en de veranderende manier waarop we informatie uitwisselen? “De pioniers van vandaag zijn de marktleiders van morgen”, aldus Caré. “Ben je de eerste, dan wordt je vaak de meest succesvolle. Dat bewijzen de pioniers in social media. Zo zie ik niet zo snel een tweede Facebook of Twitter hun voorgangers overtreffen. Alle reden dus voor bedrijven om zo snel mogelijk met Smarter Analytics aan de slag te gaan.”

Nieuwe studie brengt succesfactoren van uitstekend presterende CEO’s aan het licht

Het IBM Institute of Business Value publiceerde zijn nieuwste Global Chief Executive Officer Study, de grootste die ooit werd georganiseerd. Ze verschaft waardevolle inzichten in wat volgens CEO’s de belangrijkste factoren zijn om in 2012 en daarna succes te boeken en ze bevat interessante aanbevelingen van de mensen die aan het roer staan van hoogpresterende organisaties.

Het IBM Institute of Business Value (IBV) houdt al sinds 2004 om de twee jaar een enquête onder CEO’s. Het nieuwste rapport, Leading through Connections, is het vijfde in de reeks. Het is de meest uitgebreide ondervraging van CEO’s tot nu toe: meer dan 1.700 ervaren bedrijfsleiders uit 64 landen en 18 sectoren namen deel aan persoonlijke interviews. Peter Korsten, Global Leader van het IBV, gebaseerd bij IBM in Nederland, verklaarde het volgende bij de publicatie van de studie: “De diepgang en kwaliteit van deze enquête zijn uniek. De voorbije acht jaar hebben wij meer dan 15.000 executives geïnterviewd. Wij zijn daarin dus bijzonder bedreven geworden. Met deze studie willen wij beter begrijpen wat er omgaat in de hoofden van onze topbeslissingnemers en klanten. De studie wordt uiteindelijk gepubliceerd in 14 sectorversies, met een regionale analyse.”

Nieuwe connecties met medewerkers, klanten en partners ontwikkelen

Hoewel het om een grote en sterk gediversifieerde groep geïnterviewden gaat, lopen hun meningen over een succesvolle bedrijfsstrategie verrassend gelijk. De meesten zijn het erover eens dat CEO’s meer economische waarde creëren door nieuwe connecties te ontwikkelen tussen en binnen drie groepen: medewerkers, klanten en partners. Maar hoe kunnen deze nieuwe connecties worden ontwikkeld en welke strategische verschuivingen zijn er nodig om verandering mogelijk te maken? De meest waardevolle inzichten van de studie komen aan het licht door te kijken naar de subtiele, maar betekenisvolle verschillen tussen de antwoorden van de CEO’s, enerzijds van organisaties die beter dan gemidddeld scoren – inzake omzetgroei en winstvermogen – en anderzijds van organisaties die gemiddeld presteren of onderpresteren. CEO’s van uitstekend presterende ondernemingen geven op slechts 18% van de vragen een substantieel verschillend antwoord, maar een diepere analyse – die in het volledige rapport wordt toegelicht – geeft wel een duidelijk beeld van de strategieën en acties die deze organisaties in staat stellen om superieure resultaten neer te zetten.

“Aan de hand van statistisch gevalideerde criteria maken wij een onderscheid tussen CEO’s die beter of slechter dan gemiddeld presteren,” zegt Peter Korsten. “Dan graven we dieper: op welke domeinen verschillen beide categorieën van elkaar? Wat zijn de succesfactoren? Interessant daarbij is dat de antwoorden van beide categorieën op het eerste gezicht nauwelijks verschillen. Maar er is dus blijkbaar wel een groot verschil tussen wat mensen zeggen en wat ze doen. Als CEO kun je zeggen ‘dit is mijn strategie’, maar kun je die strategie in jouw organisatie ook in de praktijk brengen, met jouw mensen, jouw systemen, jouw middelen, jouw distributiekanalen? Het gaat niet om wat je wil doen, maar om wat je gedaan krijgt.”

In de studie wordt de strategische aanpak van elke groep – medewerkers, klanten en partners – grondig geanalyseerd. Vervolgens wordt er ingezoomd op praktisch bruikbare aanbevelingen voor de bedrijfswereld. Deze aanbevelingen worden hieronder samengevat.

Het toekomstige succes van CEO’s loopt parallel met hun essentiële connecties

De studie toont aan dat de meeste CEO’s zich focussen op het ontwikkelen van nieuwe connecties en het bevorderen van samenwerking. Zij doen dit intern bij hun medewerkers en extern met klanten en partners. Bovendien beschouwen zij de technologie als de belangrijkste externe factor die hun bedrijfsvoering beïnvloedt, precies omdat de technologie een essentiële rol speelt bij het bevorderen van nieuwe connecties. “Dit is de eerste keer dat de technologie op de voorgrond treedt,” zegt Peter Korsten. “Om de twee jaar vragen wij CEO’s om onder 11 factoren de drie belangrijkste voor hun strategie aan te duiden. Marktfactoren en mensen stonden historisch altijd bovenaan. Voor de eerste keer voert technologie het lijstje aan, wereldwijd en in alle sectoren. Dit is een belangrijke verschuiving.” Intern ligt de focus niet op de technologie zelf, verklaart Peter Korsten, maar op hoe de technologie belangrijke bronnen van duurzame economische waarde kan stimuleren en hoe ze het beste kan worden ingevoerd om aansluiting te vinden bij medewerkers, klanten en partners.

Als de CEO’s naar hun persoonlijke eigenschappen wordt gevraagd die ze nodig zullen hebben om de volgende drie tot vijf jaar succesvol te zijn, vermelden zij het vaakst een obsessionele betrokkenheid bij de klanten (61%), vervolgens inspirerend leiderschap (60%) en dan in teamverband leiding geven (58%). Deze eigenschappen stemmen overeen met de belangrijkste uitdagingen die CEO’s op zich af zien komen en de kwaliteiten die vereist zijn om hechtere en beter gemotiveerde organisaties uit te bouwen die sterker staan om relaties met partners en klanten aan te gaan.

Een correlatieanalyse van de nieuwe studie laat ook zien dat CEO’s van bedrijven die beter dan gemiddeld presteren, erin slagen om zich aan nieuwe eisen aan te passen en zowel intern als extern efficiënter samen te werken. “Kortom,” zegt Peter Korsten, “een hechter team vormen met je medewerkers, je klanten en je partners is nu de basisvoorwaarde voor duurzame hoge bedrijfsprestaties.”