Download het nieuwe IBM Inspire Beyond Today's Technology Magazine

Bedoeld voor bedrijven die geinspireerd willen worden door technologische innovaties

  • Inspire Beyond Todays Technology.

    November 2013

    Breng Big Data naar uw organisatie

    Uit onze IBM Global CEO Study 2012 blijkt immers dat bedrijven die erin slagen om inzichten uit hun data te distilleren, dubbel zoveel kans maken om hun omzet en winst te vergroten dan hun concurrenten. In deze editie van het IBM Inspire Beyond Today’s Technology magazine leest u dat IBM al enkele decennia samenwerkt met wetenschappers die op zoek zijn naar buitenaardse intelligentie. Deze onderzoekers speuren in het hele universum naar informatie en gaan daarbij terug tot de tijd vlak na de oerknal. De datasets van hun radiotelescopen zoeken al een halve eeuw de grenzen van de dataverwerking op. Elders in dit magazine leest u dat IBM onlangs het startende softwarebedrijf Lucipher heeft onderscheiden tijdens de ‘Mentor Day’-wedstrijd. Zij ontwikkelden een creatieve oplossing om data veilig in de cloud te bewaren en uit te wisselen. En deze zomer verwelkomde IBM Nederland opnieuw 32 ambitieuze postgraduaatstudenten als ‘Extreme Blue’-stagiairs. Dit jaar probeerden zij met al hun projecten IBM-klanten te helpen om essentiële data te vergaren, te bewaren, te analyseren en te gebruiken.

  • Inspire Beyond Todays Technology.

    It's all about (big) data. The art of the possible

    In dit nummer van het IBM Inspire Beyond Today’s Technology magazine kijken we hoe IBM meewerkt aan een efficiënte en slimme energievoorziening via ‘Smart Energy Grids’ en hoe deze bijdragen aan een duurzame, slimme wereld. Mark Dierikx, directeur-generaal Energie, Telecom en Mededinging bij het Ministerie van Economische Zaken, legt uit welke rol Big Data kan spelen bij het optimaliseren van Smart Energy Grids en hoe je waardevolle gebruikersinformatie uit Big Data kunt destilleren. Daarnaast ontdekt u de resultaten van een slimme verkeersproef in de regio Eindhoven: door het inzetten van slimme verkeersmanagementmaatregelen en sensorinformatie uit auto’s worden wegbeheerders en automobilisten geïnformeerd over onveilige verkeerssituaties en verbetert de bereikbaarheid van de regio. En in een artikel over de ‘Smarter Cities Challenge’ – de verbintenis die IBM drie jaar geleden aanging om zijn expertise ter beschikking te stellen van 100 steden over de hele wereld – lezen we hoe Omaha, een stad in de Amerikaanse staat Nebraska, op slechts twee weken een nieuw platform kreeg om zijn infrastructuur te beheren.

  • Inspire Beyond Todays Technology.

    Analyze your Analytics, Align, anticipate and act

    In een wereld die steeds meer digitaal verbonden raakt, speelt slimme dataanalyse of ´Smarter Analytics´ een sleutelrol. In de digitale brei van data ligt namelijk het antwoord verscholen op grote vraagstukken waar ondernemingen en overheden dagelijks mee kampen. Hoe creëren we een veilige omgeving voor burgers, hoe brengen we het energieverbruik naar beneden, hoe kunnen organisaties snel reageren op signalen uit de markt? Hoe verhoog je klantloyaliteit? In het interview met Erik Akerboom, Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid, wordt uitgelegd welke analyses in Nederland worden toegepast tegen cybercrime Eindhoven voerde een pilot uit om te onderzoeken hoe het gebruik van data de publieke veiligheid kan verbeteren en Almere werkt momenteel aan een intelligente digitale infrastructuur om de dienstverlening naar haar burgers te verbeteren. Het Amsterdams Toerisme & Congres Bureau heeft dankzij slim gebruik van data veel beter inzicht in het gedrag van toeristen die naar de Metropool Amsterdam komen. Brian Farley, bondscoach van het Nederlands honkbalteam, legt uit dat talent van de individuele sporters en de ervaring en kennis van de staf allang niet meer gelden als enige bron van informatie om tot optimale prestaties te komen.

  • Inspire beyond todays technology.

    Smarter Analytics, on a Smarter Planet, those with the best analytics win

    Onze wereld is voortdurend in beweging en ook IBM staat op de drempel van een nieuw tijdperk. Op 31 december 2011 sloten we het ‘centennial year’ af, waarin we ons honderdjarig bestaan vierden. Vandaag de dag zetten onze medewerkers zich in voor het goede doel. Zo leest u in dit nummer meer over Stichting Semmy en het IBM Corporate Service Corps, een programma waarin ruim 1400 IBM’ers hun professionele skills inzetten in ontwikkelingsgebieden. Begin april wisselden we in dit kader uitgebreid van gedachten met onze ex-premier Jan Peter Balkenende tijdens een uiterst boeiende lezing over Corporate Social Responsibility. Hij ging daarbij in op de veranderingen in de samenleving; de verandering van een maatschappij waarin bedrijven voor winst en de overheid voor het algemeen belang stonden, naar een wereld waarin veel problemen de landsgrenzen overstijgen en meer dan 50% van de top 100 economieën geen landen maar corporations zijn. Daarom hebben bedrijven naast een economische ook een sociale verantwoordelijkheid. Dat vraagt een inzet van het hele bedrijf, van de top tot aan de jonge talenten die maatschappelijk verantwoord ondernemen met hart en ziel moet omarmen. In dit nummer leest u hoezeer wij bij IBM deze taak ter harte nemen.

  • Inspire beyond todays technology.

    IBM 100 jaar focus op partnerships voor een slimmere wereld

    De wereld verandert in hoog tempo en bedrijven en overheden vragen zich af hoe ze in die nieuwe wereld houvast kunnen vinden. In deze onzekere tijden zou een natuurlijke reactie wellicht zijn om dat waar je goed in bent niet te delen met anderen. De sleutel tot succes ligt juist in het omgekeerde: organisaties, overheden en kennisinstituten moeten samenwerken om de uitdagingen van vandaag te kunnen aanpakken, te innoveren en kansen te verzilveren.

  • IBM 100 jaar

    Deze editie staat helemaal in het teken van het 100 jarige bestaan van IBM. Met een selectie van IBM innovaties die bijgedragen hebben aan de vorming van deze eeuw, een artikel over IBM Watson, de supercomputer die zal helpen de komende eeuw een gezicht te geven, een interview met meerdere generaties IBMers, referentieverhalen van onder meer EMCF, Rabobank en Landal Green Parks, columns, interviews en nog veel meer.

  • Inspire beyond todays technology.

    Creatief leiderschap, dromen, denken, durven, doen en doorzetten

    Er is in de afgelopen jaren veel gebeurd, waardoor er flink is geschud aan de gebruikelijke opvattingen rondom leiderschap. Naast de globale recessie zijn er complexe uitdagingen doordat de wereld massaal met elkaar is verbonden in economisch, sociaal en politiek opzicht. Klanten zijn in toenemende mate met elkaar verbonden en juist in steeds mindere mate verbonden met de onderneming. Deze interconnectie, onderlinge afhankelijkheid en complexiteit is het succes van de huidige zakelijke leiders over de hele wereld.

  • Inspire beyond todays technology.

    Smarter organizations

    Slimme organisaties zetten hun kaarten niet alleen in op nieuwe technologie, maar ook op de mensen met wie ze werken. Ze zoeken constant naar nieuw talent, dat hen helpt oplossingen te vinden voor de uitdagingen van de toekomst. Werd de strijd om talent vroeger uitgevochten in advertenties in de zaterdagkrant, inmiddels vindt de zoektocht naar toptalent wereldwijd plaats: via internet, maar ook via de uitgebreide netwerken van organisaties. De slimste mensen wonen immers niet in één land of afgebakend gebied. Tegelijk hebben ook werknemers goed in de gaten dat ze in de veranderende bedrijfsstructuren hun beste beentje voor moeten zetten om in de race te blijven. Steeds meer werknemers zorgen daarom voor hun eigen bijscholing, naast de cursussen die zij van hun werkgever krijgen aangeboden, zo blijkt uit IBM-studies.

  • Inspire beyond todays technology.

    Smarter cities, toekomstmuziek of trend?

    Vanaf de jaren ’90 van de vorige eeuw worden er op uiteenlopende locaties in de wereld projecten geïnitieerd om ICT zodanig in de dagelijkse leefomgeving in te zetten dat de lokale en soms zelfs nationale sociaaleconomische ontwikkeling wordt gestimuleerd. Deze projecten worden smarter cities genoemd. Zijn deze ‘slimme’ initiatieven het toekomstbeeld of zijn ze slechts een trend?

  • Inspire.

    Dynamic Infrastructure - serviceverlening, kostenbesparing en het beheersen van risico’s

    In de jaarlijkse CEO Study van IBM* kwam naar voren dat 83% van de CEO’s substantiële wijzigingen verwachten binnen hun eigen bedrijf in 2009. Maar wat houdt dit in voor de IT infrastructuur? In tijden van economische crisis en de daarbij horende veranderende bedrijfsprocessen hebben CIO’s duidelijk behoefte aan een infrastructuur, die mee evolueert met de bedrijfsbehoeften. Een dynamische infrastructuur dus. IBM’s visie op een Dynamische Infrastructuur bouwt verder op de New Enterprise Data Center concepten (INSPIRE 1, red.) en is, zoals gezegd, onderdeel van de bredere visie Smarter Planet. Een Dynamische Infrastructuur reduceert kosten, verbetert de service en beheert risico’s.

  • Inspire.

    New Enterprise Data Center - IBM’s visie op het datacenter van de toekomst

    Bouwstenen (IBM Hardware en Software) spelen een cruciale rol bij de voortdurende evolutie van Innovatie: IBM is reeds zestien opeenvolgende jaren wereldleider op het vlak van het aantal geregistreerde patenten. Dit heeft geresulteerd in een ontwikkeling van een enorme hoeveelheid componenten, die gebruikt worden in infrastructuren die vandaag als vanzelfsprekend worden beschouwd, maar grote businesswaarde hebben gecreëerd. Bij IBM hebben we de unieke positie om dergelijke componenten / bouwstenen te integreren in het advies aan onze klanten over hun IT-infrastructuur. Waar in de voorbije jaren bij de infrastructuuraanschaf de aandacht veelal uitging naar de individuele server of het storage subsysteem, zien we dat de aandacht meer en meer uitgaat naar het ensemble van de geïnstalleerde infrastructuur - het datacenter. Aspecten zoals virtualisatie, optimalisatie, consolidatie, energie-efficiëntie, beheer en automatisatie, beveiliging en beschikbaarheid komen hier aan de orde. IBM’s holistische ‘New Enterprise Data Center’ (NEDC) dat verder in deze uitgave uitvoerig wordt besproken, geeft onze visie over de evolutie van het datacenter weer.

Contact IBM


Ik help je graag verder

Pijpelink Jeroen Hallo, ik ben Jeroen Pijpelink en gespecialiseerd in B2B Server & Storage Solutions. Ik help je graag verder.


IBM Project team

Arlette Warmerdam, IBM
Leonie Stoutmeijer, IBM

Redactie

Ellen Vercammen, LewisPR

Advertenties

Kinga Polspoel, IBM

Waarom de digitale revolutie dreigt voorbij te gaan aan Corporate Marketing

 

Op 11 oktober 2011 maakte het IBM Institute of Business Value (IBV) de resultaten van zijn recentste studie bekend uit de ‘C-Suite’-reeks, waarbij voor het eerst werd gefocust op de uitdagingen voor marketing in het digitale tijdperk. Op basis van de getuigenissen van meer dan 1700 senior marketeers wereldwijd, schetst de ‘2011 Global Chief Marketing Officer Study’ een boeiend beeld van de veranderingen in de marketingsector.

 

De 2011 Global Chief Marketing Officer Study – de grootste studie die ooit is uitgevoerd in dit domein – brengt de resultaten samen van persoonlijke gesprekken met ruim 1700 Chief Marketing Officers (CMO’s) over de hele wereld. Het grote aantal deelnemers aan het onderzoek was verrassend, zelfs voor Peter Korsten van het IBV, die aan het hoofd stond van de studie. “Ons aanvankelijke doel was minstens 500 interviews af te nemen. We hoopten er in het beste geval 1000 te halen. Dat we zo’n groot aantal deelnemers hadden, weerspiegelt het sterke verlangen van CMO’s om te weten te komen wat hun collega’s zeggen en denken in deze tijden van verandering.”

De resultaten van de studie tonen aan waarom: ze tonen een marketingsector die steeds meer in beroering verkeert en in conflict is met de wereld rondom; een sector die nog opgesloten zit in de oude manier van zakendoen en niet in staat is nieuwe operationele modellen aan te nemen; een sector die gretig op zoek is naar antwoorden op de vraag hoe men zich moet aanpassen aan de veranderende consumentenomgeving.

De berg informatie aanpakken

Bovenaan de lijst van hindernissen voor CMO’s staat de recente, enorme toename van informatie. We creëren nu om de twee dagen evenveel informatie als er is voortgebracht vanaf het ontstaan van de beschaving tot 2003, en voor CMO’s is dat de belangrijkste verandering waar ze zich het minst op voorbereid voelen. “De explosie van informatie is echt een grote uitdaging”, zegt Ronald Velten, Marketing, Communications and Corporate Citizenship Leader voor IBM Benelux. “Het is voor marketeers een buitenkans om over alle marktgegevens te beschikken die we vandaag kunnen verzamelen, om meer inzicht dan ooit te hebben in onze klanten, maar CMO’s lijken er dikwijls door overweldigd. Ze weten dat die gegevens niet efficiënt worden gebruikt of niet op een rendabele wijze worden geanalyseerd.”

De meeste CMO’s geven toe dat ze zich over het algemeen onvoldoende aangepast voelen aan de technologische kansen die de moderne marketing biedt, zoals de toename van de hoeveelheid gegevens (71%), sociale media (68%) of de toename van het aantal kanalen en instrumenten (65%) – hun drie belangrijkste kwesties. “Daaruit blijkt dat er veel meer inzicht nodig is in de capaciteit van technologie: waartoe die in staat is, wat de impact ervan kan zijn, hoe CMO’s nieuwe technologieën kunnen gebruiken om alle gegevens te verzamelen en die inzichten echt te benutten”, aldus Velten. “Heel wat marketeers met wie we gesproken hebben, zijn gewend om te focussen op de creatieve kant van marketing en reclame, maar niet op de technologische kant. Tegenwoordig is dat gewoon onrealistisch. Het vak is veranderd en het is van cruciaal belang om dat nu aan de orde te stellen.“

Want volgens Velten gaan de analytische informatiesystemen waar de marketing tegenwoordig over beschikt, veel verder dan de datamining en het rekenwerk van weleer.

Hij geeft het voorbeeld van profilering via IBM SPSS, die marketeers toelaat om ‘sentiment analysis’ uit te voeren in sociale media. “Als we samenwerken met grote omroepen, helpen we hen te begrijpen – terwijl hun programma’s worden uitgezonden – wat erover gezegd wordt op de fora van sociale media. Die analytische informatiesystemen zijn erg geavanceerd en hun potentieel om klanten te winnen is veel groter dan wat slechts een paar jaar geleden mogelijk was.” Sommige uitzendingen halen meer dan 1500 tweets per minuut, en dankzij die analytische informatiesystemen krijgen programmamakers inzicht in de gevoelens van kijkers tijdens elke stap van de uitzending. “Dat is het soort informatie dat hen kan helpen het programma af te stemmen en op een hoger plan te brengen. En dat is de richting die professionele marketing uit moet als die relevant wil blijven in het moderne zakenleven en echte aarde wil leveren.”

Het marketingmodel op z’n kop

Het is een thema dat steeds weer terugkeert – de CMO’s in de studie weten waar ze tekortschieten; maar ze hebben moeite om te veranderen, omdat het niet eenvoudig is te doen wat nodig is: al hun traditionele visies op het vak op hun kop zetten. Hoewel veel CMO’s in de studie bijvoorbeeld hun bezorgdheid uitdrukken over hun vermogen om maximaal gebruik te maken van de analytische informatiesystemen en gegevensbeheertools voor sociale media, concludeert het rapport dat het probleem dieper gaat: veel CMO’s lijken gefixeerd te zijn op de technologie en niet op de implicaties. Ze hebben niet begrepen dat sociale media minder een verschuiving weerspiegelen in de tools van marketing dan in de cultuur en het doel ervan.

“Consumenten worden alsmaar machtiger en mondiger dankzij de sociale media”, zegt Korsten. “Die eigenschap is kenmerkend voor deze generatie en zal de komende jaren nog toenemen. Maar dat betekent dat bedrijven tegenover een volledig nieuw operationeel model staan – en het is niet optioneel. Uit het onderzoek blijkt duidelijk dat CMO’s nog altijd moeite hebben om te begrijpen hoe dat nieuwe marketingmodel er eigenlijk uitziet.”

De eerste stap is in te zien dat de oude grondregel ‘de klant is koning’ nu echt waar is dankzij de sociale media. “We hebben het hier niet meer over een paar ontevreden klanten die ervandoor gaan, maar over miljoenen mensen die je duidelijk en in het openbaar zeggen wat ze denken, wat ze willen, waar ze een hekel aan hebben en wat ze verwachten. Alles is veranderd. Zij hebben jou nu totaal in hun macht en bepalen jouw gedrag, en niet andersom. Dat is het eerste dat je moet erkennen en aan de orde stellen.”

Het merk is van de klanten

De auteurs van het rapport concluderen dat het kloppende hart van de cultuuromslag erin bestaat dat in de huidige wereld van sociale netwerken de klanten het merk bezitten. “Als je tegenwoordig een product koopt, surf je eerst naar een consumentenwebsite om te zien wat anderen erover vertellen”, aldus Korsten. “Dat is vandaag ons voornaamste toegangspunt tot belangrijke aankoopbeslissingen. Toch blijkt uit onze studie dat marketing managers de online media bijna negeren.”

Op de vraag wat hun strategische beslissingen beïnvloedt, was het antwoord vooral ouderwetse marketingmethodes, zoals marktonderzoek (82%) en competitive benchmarking (81%), terwijl customer intelligence-fora zoals blogs (26%), online berichten (40%) and third-party reviews (42%) onderaan de lijst kwamen.

“Waarom?” vraagt Korsten zich af. “Waarom beschouwen marketeers die niet als hun nieuwe toegangspunt tot klanten of als het nieuwe platform voor hun merk? Waarom gebruiken ze de informatie op die sites niet om hun aanbod te verbeteren en uit te breiden? In hun persoonlijke leven gebruiken ze die sites voortdurend als ze producten kopen, maar vreemd genoeg slaan ze ervoor op de vlucht in hun professionele leven. CMO’s zouden zich moeten vastbijten in die sites en dat inzicht moeten gebruiken om de noden van de klant te achterhalen en inspiratie op te doen om nieuwe producten te creëren en op de markt te brengen – jammer genoeg doen de meesten van hen dat niet.

  Het rapport stelt dat marketeers in dit nieuwe tijdperk moeten afstappen van achterhaalde concepten zoals modellen op basis van klantensegmentatie, die het publiek als homogene ‘kuddes’ behandelen waaraan men moet ‘verkopen’, en evolueren naar individuele marketing. “Massamarkten bestaan niet meer; ze zijn versplinterd”, zo stelde één Australische verzekerings- CMO in de studie.

“Het feit dat CMO’s nog steeds vooral geld uitgeven aan marktonderzoek toont aan dat ze nog in de denkwijze zitten van marktbeheersing”, zegt Korsten. “Ze moeten inzien dat ze geen markten meer beheersen, maar dat ze trachten om te gaan met individuen.”

De visie van marketeers op hun eigen waarde veranderen

Volgens de studie is er om dat te bereiken een fundamentelere verandering nodig in de denkrichting binnen marketing. Het vak dient zijn prioriteiten te herdefiniëren. Dat is nergens duidelijker dan in de conclusie van de studie dat veel CMO’s nog altijd een ouderwetse visie hebben op de corporate value van marketing. Wanneer gevraagd wordt de marketingcapaciteiten te rangschikken die nodig zijn voor persoonlijk succes over de volgende drie tot vijf jaar, gaven CMO’s de laagste prioriteit aan de drie factoren (van de 12) waarvan men zou verwachten dat ze de hoogste prioriteit krijgen – technologische knowhow, kennis van sociale media en financiële vaardigheden.

Hetzelfde vertrouwen op beproefde methodes bleek ook uit de opvattingen van CMO’s over de grondslagen van de marketingstrategie van bedrijven.

Volgens de studie bestaat het marketingproces doorgaans uit zes stadia: ‘segmentatie’ (zich richten op de markt), ‘bewustmaking’ (de boodschap uitdragen), ‘interesse’ (het verlangen naar het product / de dienst doen toenemen), ‘actie’ (het product / de dienst kopen), ‘gebruik’ (de klant geniet van het product) en ‘mond-tot-mondreclame’ (klanten vertellen hun vrienden over het product). Wanneer gevraagd wordt het belang van de marketingvaardigheden te rangschikken, blijkt uit de resultaten dat marketing managers, in het bijzonder in organisaties die slecht presteren, geneigd zijn bijna exclusief te focussen op de transactie-elementen in het proces – ‘interesse’ en ‘actie’.

“Ze doen heel weinig moeite op de andere vier vlakken”, aldus Korsten. “We hadden verwacht dat CMO’s veel meer zouden focussen op de stadia ‘gebruik’ en ‘mond-tot-mondreclame’. Daaruit blijkt eens te meer dat veel marketeers hun relatie met klanten nog steeds meer beschouwen als ‘vertellen en verkopen’ dan als ‘luisteren en leren’.”

Dit is niet het moment om conservatief te doen over professionele verantwoordelijkheden, zo stelt de studie. In het digitale tijdperk moeten marketeers namelijk niet alleen het merk beheren, maar ook de manier waarop het hele bedrijf het merk presenteert – een doel waar ze grotendeels niet in slagen. “Het onderzoek toont een diepe kloof tussen wat klanten van een merk verwachten en wat mensen in de organisatie van plan zijn om daaraan te voldoen”, legt Korsten uit. En CMO’s zijn het eens met die vaststelling – 53 procent zegt bijvoorbeeld dat klanten hun ‘corporate character’ begrijpen, maar 57 procent zegt dat er nog ‘belangrijk’ of ‘veel’ werk nodig is om hun eigen werknemers die verwachtingen te doen waarmaken.

Een nieuwe generatie consumenten

Die uitdagingen verdwijnen natuurlijk niet – de komende jaren zullen ze daarentegen steeds acuter worden.

De studie toont aan dat Generaties X en Y geen ‘digital natives’ maar grotendeels ‘digital immigrants’ zijn. Ze hebben geleerd zich aan te passen aan nieuwe technologie op de werkvloer. Maar Generatie Z, nu in de twintig, beheerst de technologie perfect – ze zijn ermee opgegroeid, worden erin ondergedompeld en communiceren moeiteloos op verschillende fora. “We moeten die verandering niet alleen erkennen maar ook omarmen en ermee aan de slag gaan”, zegt Velten.

“We moeten weten hoe ze nieuwe communicatiemethodes gebruiken op een natuurlijke en intuïtieve manier, als de nieuwe kern van onze dagelijkse activiteiten – niet alleen ‘O het is vrijdagnamiddag, ik moet mijn blog schrijven’. Zo werkt het niet meer.”

Focus op vaardigheden, denkrichtingen en nieuwe vakkennis

Het rapport concludeert dat de veranderende markt een totale revolutie in de marketingstrategie zou moeten inluiden: de overstap van gewoon berichten naar mensen sturen, naar een actieve dialoog met hen voeren; de overstap van bedrijven die de macht in handen hebben en bepalen waar een product naartoe gaat, naar consumenten die zeggen wat ze willen en nodig hebben (of niet willen en niet nodig hebben).

Volgens Korsten kunnen CMO’s uit de studie leren dat ze “de mix aan talenten dringend moeten aanpassen – de technische knowhow en financiële vaardigheden doen toenemen en digitale vakkennis ontwikkelen door nieuwe partners te zoeken om de interne middelen aan te vullen.”

“Er is een grote, ingrijpende verschuiving nodig”, beaamt Velten. “Voor veel CMO’s draait marketing nog steeds rond reclame en promotie. Maar dat model is achterhaald. Tegenwoordig is marketing iets heel anders. Marketing fungeert als kompas voor de organisatie. CMO’s moeten op de hoogte zijn van wat er gebeurt in de buitenwereld, naar klanten luisteren en in staat zijn om met gezag de stem van de klant in het middelpunt van het bedrijf te plaatsen. Het gaat om een combinatie van vaardigheid en wetenschap. Als ze die overstap niet maken, verliezen CMO’s het contact met de markt en zijn ze gedoemd te falen.”

Slimmere software voor een slimmere wereld.

Waarom een doordachte softwarestrategie de kern vormt van een succesvol IT-beleid

Organisatiesoftware is volwassen geworden. Ooit diende deze software voor facturatie, boekhouding en back-office activiteiten, nu is ze de levensader van vrijwel elk aspect van het bedrijfsleven, overal ter wereld. Bart Windal legt uit hoe organisaties de enorme hoeveelheden informatie in hun systemen met software kunnen transformeren voor een grotere commerciële impact.

“De groei van het datavolume stelt ons voor enorme uitdagingen,” zegt Bart Windal, Vice-president Software Group, IBM Benelux. “Data is de pasmunt van de moderne, digitale wereld. Het volume ervan neemt in bedrijven van minuut tot minuut toe. Bedrijven die greep krijgen op hun data voldoen aan een essentiële voorwaarde om succes te boeken.”

Elke dag opnieuw wordt 15 petabyte aan nieuwe data gecreëerd, acht keer de inhoud van alle bibliotheken in de Verenigde Staten. Het gaat voornamelijk om ongestructureerde data. Het hoeft dus niemand te verwonderen dat 78% van alle CIO’s aangeeft het gebruik en beheer van hun data te willen verbeteren. Bart Windal meent dat software in dit domein een revolutie tot stand kan brengen: “Software is cruciaal om bedrijven een concurrentievoordeel te geven door hun data om te zetten in inzichten waarmee zij aan de slag kunnen.”

Hoe ‘Smarter Commerce’ data in euro’s omzet

Het vermogen om inzichten uit data te halen was nooit belangrijker of noodzakelijker dan vandaag, in dit tijdperk van de mondige online consument.

“Dit is een radicaal nieuw tijdperk voor de consument,” zegt Bart Windal. “Het hele model is de voorbije jaren op zijn kop gezet. Vandaag zijn je klanten online met elkaar verbonden en communiceren ze elke seconde van de dag over jouw producten en diensten. Bovendien bereik je ze nu meestal via e-marketing en online verkoopplatforms. De hele communicatiestructuur zit plots online en daarmee ook de hele waardenketen van het bedrijf. Aangezien elke interactie in die keten traceerbaar is en voor verdere actie kan worden gebruikt, moeten bedrijven zich snel aanpassen om met die informatie aan de slag te gaan. Daar hebben ze betere, slimmere software voor nodig. Anders raken ze snel achterop.”

Deze ‘brave new world’ van commerciële interactie, waarin de mondige klant centraal staat, is een onderdeel van het Smarter Commerce-concept van IBM, aldus Bart Windal. “Smarter Commerce hertekent de manier van zakendoen in het online tijdperk, waarin een nieuwe soort consument opstaat die de dynamiek tussen klant en bedrijven helemaal naar zijn hand zet.”

“Hier correct op inspelen, betekent dat je online data niet alleen gebruikt om producten efficiënter in te kopen en te verkopen”, zegt hij, “maar dat je de hele waardenketen van je bedrijf omgooit: de klant moet centraal staan in alles wat je beslist en onderneemt. Als je dat voor elkaar krijgt, genereer je grotere klantentrouw, hogere inkomsten en meer groei,en verbeter je de reactiesnelheid van jouw bedrijf. Zo slaagde een Amerikaanse keten van dierenwinkels er onlangs in om per bezoeker 41% meer omzet te halen en het aantal keren dat online bezoekers doorklikken te vervijfvoudigen. De keten had software gebruikt om meningen van klanten intelligent en snel in de productontwikkeling en marketing te integreren.”

Zes stappen naar meer succes

Maar hoe pak je dat aan, ‘slimmer’ zakendoen? Volgens Bart Windal adviseert de IBM Software Group zijn klanten om zich te concentreren op zes essentiële capaciteiten. “Elke keer wanneer we met klanten praten, merken wij dat dit de cruciale stappen in het verbeterplan zijn om de impact van hun data te vergroten.”

Stap één:

stroomlijn de infrastructuur en de diensten van het bedrijf

De beste organisaties concentreren zich eerst op het stroomlijnen van hun infrastructuur en diensten, want dat verbetert hun operationele effectiviteit. “Gewoon je huis aan kant houden, meer is het niet,” vindt Bart Windal. “Zorg dat je een volledig overzicht hebt van alle diensten, netwerken, systemen en assets, dat je ze controleert en automatiseert en dat de opslag zo wordt beheerd, dat je geen informatie verliest.”

Eigenlijk betekent dit dat je een duidelijke IT-strategie moet hebben en dat je IT-infrastructuur daaraan is aangepast. Er zijn veel softwareoplossingen om beide elementen van een organisatie op elkaar af te stemmen, zoals cloud- en virtualisatiebeheer, netwerk- en servicemanagement en opslagbeheer. Helder strategisch inzicht laat zien hoe alle puzzelstukjes passen in een holistische, geïntegreerde IT-omgeving die een bedrijf in staat stelt om efficiënter te functioneren.

Stap twee:

zet informatie om in inzichten

Is de infrastructuur gestroomlijnd, dan wordt het tijd om naar de data te kijken die erin circuleren. Hou daarbij vooral één vereiste in het oog: alle informatie moet duidelijke inzichten opleveren.

“Deze cyclus begint met ervoor te zorgen dat je alle input zo goed mogelijk organiseert met behulp van data- en contentmanagementsoftware,” zegt Bart Windal. “Gek genoeg lopen veel bedrijven al meteen tegen dit eerste obstakel aan. Zij vergaren met hun systemen grote hoeveelheden nuttige informatie en proberen er dan al meteen mee aan de slag te gaan, hoewel de informatie nog chaotisch en ongestructureerd is. Dit is niet alleen inefficiënt, maar ook compleet onmogelijk. Zij verspillen geld en middelen en hun informatieportfolio blijft onderbenut.”

Terwijl de voordelen voor bedrijven die het goed aanpakken potentieel enorm zijn. Zo paste bijvoorbeeld een groot transportbedrijf de voorschriften van Smarter Commerce toe om beter samen te werken met zijn partners en zijn bevoorrading en communities naadloos te integreren. Vroeger had het bedrijf twee dagen nodig om een nieuwe betaalorganisatie aan hun systemen toe te voegen, dankzij de Sterling B2B Integrator software is dit nu op 10 minuten geklaard, oftewel 95% tijdwinst. “Zoveel meer efficiency voelt een bedrijf meteen in zijn resultaten,” zegt Bart Windal, “en precies dat is de bedoeling van Smarter Commerce.”

Stap drie:

optimaliseer het bedrijf door meer integratie

Als ze hun datastromen met software hebben georganiseerd, moeten ambitieuze organisaties ervoor zorgen dat ze de constante evolutie van het moderne zakenleven de baas kunnen. “Je moet dit positief bekijken,” meent Bart Windal. “Veranderingen bieden bedrijven schitterende kansen om zichzelf opnieuw uit te vinden, te groeien en klanten op nieuwe manieren aan zich te binden. Bedrijven moeten hun basisinfrastructuur voortdurend aanpassen om klaar te staan wanneer deze nieuwe kansen zich aandienen.”

Hij vindt dat organisaties hun activiteiten moeten stroomlijnen door ze te automatiseren en te integreren. Tegelijk moeten ze flexibel genoeg blijven om zich aan de constante evolutie van hun omgeving aan te passen. “IBM levert diverse softwareoplossingen die precies daarvoor bedoeld zijn. Met applicatie-infrastructuursoftware kun je bijvoorbeeld applicaties en services bouwen, uitrollen en beheren. Connectiviteits- en integratiesoftware maakt het mogelijk om informatie te combineren en tussen applicaties te delen.”

Met procesmanagementsoftware kunnen bedrijven zelf hun processen modelleren, beheren en aanpassen. Denk bijvoorbeeld aan interactieve dialogen met klanten over diverse marketingkanalen (met software voor enterprisemarketingmanagement) of klantgerichte aankoopsystemen over alle kanalen heen (met e-commerce software).

Stap vier:

denk aan risicobeheer, beveiliging encompliance

Elke verandering brengt nieuwe kansen, maar uiteraard ook risico’s. “Als bedrijven geconnecteerd en intelligent zakendoen, ontstaan er nieuwe mogelijkheden. Maar onvermijdelijk leidt dit tot nieuwe risico’s voor systemen, applicaties, netwerken en bedrijfskritische gegevens,” zegt Bart Windal. “Bovendien neemt het datavolume exponentieel toe en creëren de nieuwe services die van deze data gebruik maken ook nieuwe zorgen, inzake privacy, beveiliging en compliance.”

Ook op dit punt kan software organisaties de nodige duidelijkheid, automatisering en controle bieden. Er bestaan immers oplossingen voor veiligheids- en risicobeheer en om alle wetten en voorschriften na te leven.

Oplossingen voor identiteits- en toegangsbeheer zorgen ervoor dat alleen mensen met de juiste autorisatie toegang tot specifieke data krijgen en dat aan alle voorschriften en regels is voldaan. Oplossingen voor data- en applicatiebeveiliging bouwen veiligheidsprincipes in de applicatieontwikkeling en in de database zelf in. Gevoelige gegevens zijn dan beschermd tegen lekken en schade. “Organisaties worden dan niet meer geremd door ontoegankelijke diensten, operationele problemen en gaten in hun beveiliging. Zij kunnen zich concentreren op hun groei.”

Stap vijf:

verbinden & samenwerken

Als organisaties hun huis op orde hebben, moeten ze er alles aan doen om nu al in de toekomst te stappen. Een voorbeeld: de voorbije drie jaar hebben sociale netwerken onze samenleving totaal veranderd. Medewerkers en partners zijn er niet alleen klaar voor, ze verwachten ook niets minder van bedrijven. Tot nu toe stond de bedrijfswereld erom bekend technologische verschuivingen in de samenleving slechts aarzelend te volgen. Maar die tijd is voorbij, zegt Bart Windal.

“Wij zeggen al heel lang: ooit komt het ogenblik dat afzonderlijke bedrijfsonderdelen geconnecteerd problemen oplossen, over alle geografische en organisatorische grenzen heen. Zover zijn we nu,” zegt hij. “De veranderingen gaan zo snel, dat als je nu niet snel aan boord klimt, je riskeert definitief achterop te raken.”

Geen organisatie kan nog zonder socialnetworkingsoftware, inclusief profielen, blogs, wiki’s, bookmarking, tagging, team spaces en enterprise IM, hetzij onsite, hetzij in de cloud. “Maar deze evolutie gaat veel verder dan sociale netwerken,” meent Bart Windal. “Zo is ‘werken’ niet langer aan één plaats gebonden: je werkt ook onderweg, bij een klant of thuis. Samenwerken met behulp van een snel groeiend aantal mobiele toestellen wordt dus steeds belangrijker.”

Stap zes:

bevorder innovatie van producten en services

Innoveren is alleen mogelijk als de hele IT-infrastructuur erop gericht is. Toonaangevende organisaties beseffen dat zij op elk ogenblik baanbrekend moeten zijn met hun interactie en kennismodellen om hun concurrenten voor te blijven.

“De eeuwige vraag die deze bedrijven zich stellen, luidt: Hoe kunnen wij een continue stroom innovaties in onze producten en services op gang houden?” aldus Bart Windal. “Het wisselende succes van bedrijven hangt af van hun capaciteit om het bekende gat in de markt te vinden en te gebruiken. Elke CIO die strategisch denkt, is wel verplicht om na te gaan hoe IT tot het succes kan bijdragen door medewerkers met informatie te helpen bij het innoveren.”

Dit is bij uitstek het domein waarop IT echte, overtuigende ROI kan leveren, op diverse manieren: via IT-portfoliobeheer, het moderniseren van applicaties of IBM software voor design en ontwikkeling waarmee gedistribueerde teams door samenwerking en automatisering nieuwe producten en services kunnen leveren.

Het Duitse bedrijf EWE AG Corporation, dat toonaangevend is in de sector van energie en nutsvoorzieningen, wilde bijvoorbeeld onlangs zijn klanten helpen om hun energieverbruik beter te begrijpen. EWE gebruikte IBM software voor design en ontwikkeling om de trio Smart Box te ontwikkelen. Interactie met de bedrijfssystemen zorgt ervoor dat klanten in real time een compleet beeld van hun energieverbruik krijgen. Zij begrijpen beter de impact van hun verbruiksgewoonten en merken hoe ze kunnen besparen door in daluren te verbruiken. Tegelijk daalt de piekbelasting van de energievoorziening.

Hoe de best presterende organisaties omgaan met software

Bart Windal heeft al zijn hele loopbaan ervaring met organisatiesoftware. De beste organisaties onderscheiden zich volgens hem door hun heldere en doordachte aanpak van deze zes stappen in het IT-beheer.

“Dit is zelfs niet bijzonder gecompliceerd,” zegt hij. “Wat organisaties nodig hebben, is duidelijk. Zij willen beter informatie vergaren en deze informatie beter delen, omzetten in heldere en overtuigende inzichten en succesvol gebruiken. Kortom, zij zijn op zoek naar creatieve methodologieën om data snel in commerciële voordelen om te zetten.”

“Maar,” zo vervolgt hij, “bedrijven staan nu voor een kantelmoment. Op onze totaal geconnecteerde planeet staat de machtige, mondige consument centraal. Bedrijven moeten nu de data-uitdagingen beantwoorden, want het kritieke moment waarop in alle sectoren succesvol concurrerende bedrijven zich van de andere onderscheiden, is aangebroken. Organisaties die deze transformatie van de commerciële waardenketen begrijpen en er nu op inspelen – in plaats van ontzet of in paniek toe te kijken – zijn niet alleen slim, maar maken zichzelf onmisbaar. Want de volgende jaren zal de snelheid waarmee zij zich aan dit nieuwe businessmodel kunnen aanpassen het verschil maken tussen succes en falen.”

Roger Onkenhout: “Waarom aan zonne-energie denken als we meer regen hebben dan zon?”

Vliegende auto’s, camera’s die boeven herkennen, dekentjes als verpakkingsmateriaal: kinderen komen met de meest originele ideeën als je ze erom vraagt. Daarom vroeg IBM aan schoolkinderen om naar de wereld van vandaag te kijken. Wat kan er beter? En vooral: wat kan slimmer? Het idee van Roger is daar een mooi voorbeeld van: energie genereren met… regenpanelen.

Onze maatschappij staat voor veel uitdagingen. Om tot slimme en duurzame oplossingen te komen, is behalve kennis ook veel fantasie nodig. En daaraan is er geen gebrek. Zeker niet bij de jongste generatie: de schoolgaande jeugd. Kinderen kijken nog onbevangen naar de wereld en laten hun fantasie de vrije loop. Zij denken dat alles mogelijk is en laten zich nergens door beperken of afremmen. Deze frisse kijk op de wereld en onze mogelijkheden past bij IBM: in een slimmere wereld is immers meer mogelijk: files praten met auto’s, huizen besparen zelf energie. Voor inspiratie hoeven we niet ver te zoeken: laat onze kinderen eens meedenken. Zoals Roger Onkenhout, over energie.

Regenpanelen

Roger is 12 jaar en heeft een passie voor tekenen en knutselen. Meestal komt hij dan op ideeën: “Als ik ga zitten tekenen, komen er vaak nieuwe dingen uit”, verduidelijkt hij. Maar deze keer was het anders. Op weg naar de IBM bijeenkomst met alle andere kinderen, kwam hij opeens op het idee van de regenpanelen.

“Kijk”, zegt hij, “als je bedenkt dat wij in ons land meer regen dan zon hebben, kunnen we dat misschien slim gebruiken. We hebben al zonnepanelen om energie op te wekken. Dus moeten regenpanelen ook mogelijk zijn, bijvoorbeeld op lantaarns. Want we hebben heel veel regen.” Het idee is simpel: regen wordt in de panelen omgezet in energie die direct voor stroom zorgt. Voor in huizen of voor de lantaarns zelf. Hoe het technisch precies in z’n werk gaat weet hij nog niet precies, maar dat is voor de uitwerking: een innovatie begint immers eerst met een idee.

De lantaarns met regenpanelen zijn niet alleen heel groen, ze helpen ook nog eens om ons landschap te behouden. Roger: “Het is groene energie, net als windmolens. Maar voor windmolens hebben we veel ruimte nodig. En lantaarns hebben we al. Heel veel lantaarns zelfs.”

Behalve regenpanelen, heeft hij ook een idee voor kluisjes. Roger: “Die kun je beveiligen met je vingerafdruk. Want sleutels kunt je kwijtraken en een code kun je vergeten. Je vingerafdruk is zo uniek als een code en heb je altijd bij je. Dat is dus veel slimmer.”

Denkkracht

Het bedrijfsleven en overheden kunnen van de denkkracht van kinderen zoals Roger gebruikmaken. “Waarom organiseren ze geen sessies om kinderen te laten nadenken over problemen?” vraagt Roger zich af: “Laat kinderen ook meedenken.” Misschien is dit initiatief van IBM wel een mooie eerste stap.

IBM organiseerde vorig jaar trouwens een speciaal Kids Event, waar Roger ook van de partij was. “Dan kun je eerst met elkaar spelen en dan ideeën bedenken. Want nadenken gaat beter als je eerst speelt. Dan laat je alles los en maak je je leeg. En je krijgt ook meer plezier in het nadenken”, weet hij uit ervaring. Wie weet kunnen de kinderen bij de volgende gelegenheid meer nieuwe ideeën bedenken. Want zoals we zien aan het slimme idee van Roger, kunnen we hun fantasie goed gebruiken.

100 jaar IBM: “We must study through listening, observing and thinking”

Er komt een moment dat elke onderneming zich moet afvragen: Welk verschil hebben wij gemaakt in de maatschappij? Welke impact hebben wij op de wereld gehad? Wat hebben wij bijgedragen aan de vooruitgang? En vooral: waar staan we voor? Dit jaar blikt IBM terug op 100 jaar innovatie, gedurfde risico’s en spectaculaire doorbraken. Het is een jaar waarin IBM wereldwijd stilstaat bij zowel de grote overwinningen als de overwonnen fouten die zijn gemaakt. Tegelijkertijd vernieuwt IBM gestelde doelen en definieert de organisatie de ambities voor de toekomst. IBM is méér dan een bedrijf. Het is een instituut, een wereld op zich. Een wereld waarin de bewoners de handen uitsteken en zeggen: ‘Welcome to the family’.

Honderd jaar. Een ‘centennial year’ zoals IBM’ers welhaast liefkozend dit gedenkwaardige jaar noemen Het is een jaar waarin volop aan zelfreflectie wordt gedaan Er wordt, mede op de website ibm100 com, teruggeblikt op honderd jaar technologie en de mijlpalen die in een eeuw tijd zijn bereikt En dat zijn er nogal wat Ooit opgericht als de ‘Computing Tabulating Recording Corporation’, werd in 1924 de naam veranderd tot ‘International Business Machines’ Wie zich in het bewogen verleden van de gigant verdiept, ontdekt dat IBM een heleboel primeurs op zijn naam heeft mogen schrijven. Al werd er vooral faam verworven in de fundamentele ontwikkeling van de computers “Wij zijn bij IBM echter niet zo van die terugkijkers; wij kijken liever naar wat de toekomst ons moge brengen Maar anderzijds, wie toekomstgericht is, mag zijn geschiedenis niet vergeten”, zegt Peter Korsten, Partner en Vice-President IBM Global Business Services en Global Leader IBM Institute for Business Value “Want de geschiedenis vertelt je wie en wat je bent Hoe je ergens bent gekomen en wat het je heeft gekost om daar te komen Bovendien laat het ook zien welke richting je op kunt ”

Richting opgaan

IBM kent veel richtingen, maar één richting is toch wel allesbepalend: vooruit Zo was IBM bijvoorbeeld eigenhandig verantwoordelijk voor de ontwikkeling van DRAM, SQL programmeertaal, laser printers, zelfs de barcode uit. Maar het begon ooit met een tabuleermachine met gegevensinvoer via ponskaarten, ontworpen door de statisticus Herman Hollerith. Zijn uitvinding kon gegevens, opgeslagen in ponskaarten, via elektrische pulsen verwerken. In eerste instantie wilde dat zeggen: tellen, optellen en aftrekken. Nadat Holleriths bedrijf Tabulating Machine Company werd samengevoegd met Computing Scale Co en International Time Recordings Co, ontstond in 1911 de Computing Tabulating Recording Corporation (CTR) met Thomas J. Watson aan de leiding. CTR richtte zich op de ontwikkeling van grootschalige tabellarische verwerkingssystemen. Met alle bijbehorende hulpapparatuur zoals sorteer-, samenvoeg- en stansmachines voor ponskaarten. Dit trekt ook de aandacht van de Nederlandse voormalig infanterieluitenant Maurice C. Boas. Na een goed gesprek met Thomas Watson keert Boas huiswaarts met een contract dat hem toestaat als CTR-agent voor Nederland te fungeren. Dit lukt uitstekend. In 1924 wordt de naam CTR in Amerika officieel omgezet in International Business Machines Corp.

Vogelvlucht IBM in Nederland

bron: 60 Jaar IBM Nederland NV (2000)

Een stuk geschiedenis in vogelvlucht: In de wandeling heet het Nederlands- Belgische agentschap van IBM gemakshalve de firma Boas en daar gaat het uitstekend mee. Tegen het eind van de jaren twintig reist dagelijks een tiental technici, per trein of motorfiets, het land door om de apparatuur te onderhouden of om storingen op te heffen. In 1936 zijn dit vijfenveertig medewerkers. In datzelfde jaar krijgt de onderneming de status van een officiële IBM-vestiging, behorend tot IBM Europa. Een gevolg is dat de technici voortaan de nodige internationale cursussen kunnen volgen. En vanwege de sterk toenemende vraag naar ponskaarten krijgt het bedrijf tevens toestemming om de productie ervan zelf ter hand te nemen. En de ontwikkeling gaat rap door, zij het dan met enige tegenslagen gedurende de oorlogsjaren. Omstreeks 1955 is de IBM 608 een mainframe computer met grote commerciële toepassingen en de eerste rekenmachine met transistors en sindsdien is het woord computer daarvoor de gebruikelijke term. De uitbreidingen van IBM kantoren en –werkplaatsen volgen elkaar tijdens de jaren zestig in hoog tempo op. In het begin van de jaren zestig begint de fabriek aan de productie van de befaamde 72x Selectric, de schrijfmachine met het bolletje. Niet lang daarna volgt het fabriceren van de eerste I/O (Input/Output)- en MT (Magnetic Tape)-machines. Hierna wint de moderne computer snel terrein. Tegen het eind van de jaren tachtig wordt het duidelijk dat de massale verspreiding van PC´s een diepgaande invloed heeft gekregen op het gebruik ervan. Binnen ondernemingen verschuift de aandacht van het aan de werkplek gebonden gebruik van computers (desktop-computing) naar verbindingen met een grotere machine op de achtergrond, de server, als bron van data en programma´s. Het networkcomputing krijgt de overhand.

Crisistijden

Helaas ontkomt ook IBM niet aan de crisis. IBM lijdt forse verliezen en het directe antwoord daarop is: kostenbesparingen en afslankingsoperaties. Vanaf 1994 ebt de economische recessie weg. De periode van nulgroei loopt ten einde en er wordt weer winst gemaakt. IBM Nederland is door Amandus Lundqvist door de moeilijke periode geloodst en ondergaat de transformatie naar wat een kennisbedrijf wordt genoemd. Dat leidt tot het aantrekken van dochters op het gebied van consultancy en software. In de rij kenmerken van de unieke en hectische twintigste eeuw staat de ontplooiing van de elektronica in het eerste gelid. Die plaats wordt alleen maar prominenter. E-business slaat aan, het elektronisch zakendoen. IBM profileert zich wereldwijd als de partner bij uitstek voor bedrijven die mee willen draaien in de wereld van de E-business. Vooral IBM Global Services groeit. Maar naast alle technologische ontwikkelingen, doet IBM nog veel meer dan dat. Het helpt met de oprichting van de sociale zekerheid in de US, was de belangrijkste partner van NASA in het vroege ruimtevaartprogramma, hielp letterlijk de eerste astronauten naar de maan en bouwde de eerste hartlongmachine voor de eerste succesvolle openhartoperatie. IBM is daarnaast door de jaren heen vijf maal onderscheiden met een Nobelprijs en vier maal met een Turing Award.

Grootsheid

Een bewogen eeuw voor IBM dus. John Post, Chief Technical Officer IBM Benelux: “Ik vind het heel bijzonder hoe een groot bedrijf als IBM juist vanuit die grootte, dingen heeft laten ontstaan die de wereld nu als vanzelfsprekend ervaart. Dan denk ik aan termen als E-business, mainframecomputing en Smarter Planet. Tegelijkertijd is het mooi om te zien dat ondanks de grootte de lokale initiatieven een grote kans van slagen hebben. Noem het passie, noem het inzicht, maar het proces is er.” Post refereert hierbij aan het feit dat de focus binnen het businessmodel van IBM Nederland steeds meer op service en delivery is komen te liggen. Korsten is het hier mee eens, zeker in het licht van IBM’s Centennial zelfreflectie. “Innovatie binnen je bestaande businessmodel is mooi, maar er gaan ook goede ideeën verloren, omdat bedrijven niet bereid of niet in staat zijn hun businessmodel aan te passen. Een bedrijf moet dus het businessmodeldraagbare PC’s en ATM’s en vond het zelf innoveren. Dat vraagt om experimenteren met nieuwe markten, andere distributiewijzen, enzovoort. Als je daar geen ideeën over hebt, blijft waardevolle kennis op de plank liggen. En dat is zonde. Als bedrijf doe je dan jezelf te kort. Je hebt gewoon een bepaalde verantwoording. Voor jezelf, als bedrijf en naar de maatschappij toe. Dit soort experimenten kunnen weliswaar risicovol zijn, dus moet je ook daar inventief bij zijn. Maar dat kun je als bedrijf ook juist als een uitdaging beschouwen.”

Digitale duurzaamheid

Volgens Post liggen uitdagingen ten grondslag aan de ontwikkelingen die ieder bedrijf doormaakt en geldt dit zeker voor IBM en de technologische erfenis dat het heeft opgebouwd. “Innovatie heeft immers minstens zoveel te maken met het zien van marktmogelijkheden als met het bezitten van technische kennis”. Daarom noemt hij in een adem digitale duurzaamheid, educatie en Research & Development als belangrijke invloeden voor en van de vorming van IBM. “Neem nu digitale duurzaamheid. De noodzaak om ook digitale gegevens beschikbaar en toegankelijk te houden tot in lengte van jaren leidt tot invoering van nieuwe principes, aanpak en systemen. IBM biedt de kennis en technologie om dat te realiseren. Een prachtig voorbeeld daarvan vind ik de Koninklijke Bibliotheek (KB) van hoe innovatief IBM kan zijn.” De KB lanceerde het idee voor een digitaal depot in 1995 en was daarmee een pionier op het gebied van digitale duurzaamheid. IBM werkte met KB samen aan een oplossing en ontwikkelde vanaf 2000 een op maat gemaakt digitaal archiefsysteem waarin nu meer dan 15 terabyte aan data is opgeslagen. IBM ontwikkelde in zijn laboratorium in Almaden ook een oplossing voor de langere termijn: de Universele Virtuele Computer. Dit systeem lost twee problemen in één klap op: Digitale documenten kunnen worden opgeslagen samen met de gegevens over het soort document en de software waarmee het gelezen kan worden.

Innovatie

IBM investeert jaarlijks een behoorlijk fors bedrag aan Research & Development en is daarmee een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld. Korsten en Post maken een onderscheid tussen de fundamentele zaken en de meer toegepaste Research & Development zoals legacy, grenzen van IT en wat dit allemaal kan betekenen. IBM gebruikt daarvoor onder andere de zogeheten Innovation Jam: een programma waardoor iedereen kan chatten met de bedrijfstop. In totaal hebben al meer dan 140.000 IBM’ers, hun familie en klanten een duit in het zakje gedaan. Er is honderd miljoen dollar beschikbaar voor de ideeën waarvan de buitenwereld zegt: daar is behoefte aan. Er daarin zit volgens Korsten en Post de crux: Het totaal van innovatie of innovatiebeleid moeten succesvol zijn, daarbinnen moet ruimte zijn voor innovaties om te mislukken, niet uit de verf te komen of niet te werken. “Het belangrijkste van innovatie is om te realiseren dat niet alle innovaties succesvol hoeven zijn, als het totaal van innovatie of innovatiemanagement maar positief is. Innoveren is gelijk aan experimenteren. Soms moet je durven. Zoals IBM de laatste honderd jaar dit heeft laten zien.”

Slimmer werken met IBM’s Watson

Dertien jaar nadat IBM’s computer Deep Blue de schaakgrootmeester Garry Kasparov versloeg, heeft IBM dit kunststukje herhaald. Voor het eerst in zijn vijftigjarig bestaan werd de populaire Amerikaanse tv-quiz Jeopardy! niet gespeeld met drie menselijke deelnemers, maar was de derde kandidaat Watson, het nieuwste technologische wonder van IBM. Watson nam het in februari op tegen twee Jeopardy!-veteranen: Ken Jennings en Brad Rutter. Lees verder.

Jennings heeft meer rondes van de quiz gewonnen dan welke andere deelnemer dan ook, terwijl Rutter het meeste prijzengeld in de wacht heeft gesleept. Diegenen die het grootste geldbedrag bij elkaar zou sprokkelen zou de winnaar zijn. Deze uitdaging sprak wereldwijd mensen aan. Op de eerste dag gaf Watson nog wat onverwachte antwoorden. Zo beantwoordde hij een vraag in de categorie ‘Amerikaanse steden’ met de Canadese stad Toronto, overigens met logische verklaring als je de spelregels van Jeopardy! kent. De tweede dag liet hij echter geen spaander heel van zijn tegenstanders. De computer won uiteindelijk één miljoen dollar dat de organisatie heeft weggegeven aan goede doelen. De euforie was groot, net zoals de trots van IBM. En waarom ook niet?

Géén spelcomputer

Wie echter denkt dat Watson ‘slechts’ een spelcomputer is, komt bedrogen uit. Het gaat bij Watson helemaal niet om het spelletje. Het gaat er juist om dát wat er achter Watson zit dat bedrijven en organisaties in staat zal stellen om af te komen van de traagheid en onjuiste informatie die ze onopzettelijk met consumenten delen. Dankzij Watson kunnen ze direct met een juist en relevant antwoord komen. Dat een computer menselijke kampioenspelers kan verslaan met een enorme hoeveelheid kennis, is niet erg verbazingwekkend: Watson had de beschikking over een enorme database en speelde zonder verbonden te zijn met het internet. Zijn menselijke tegenspelers Jennings en Rutter hadden echter het grote voordeel van het associatief denken. De allergrootste uitdaging voor Watson zat in het begrijpen van de vraag, of beter gezegd, het antwoord. En juist daarom was het optreden in Jeopardy!, het spel waarbij de kandidaten hun antwoord moeten formuleren in de vorm van een vraag, een enorme uitdaging. Wanneer Watson in Jeopardy! een vraag kreeg voorgelegd, keek de computer naar de relaties van de woorden uit de vraag met andere woorden in zijn database. Het woord dat het sterkst geassocieerd werd met de woorden uit de vraag, was volgens Watson het meest waarschijnlijke antwoord. En omdat de ontwikkelaars van IBM de computer zó hadden ingesteld dat hij alleen op de knop drukte als hij voldoende zeker was van zijn antwoord, blijft de accuraatheid van Watson een staaltje bijzondere technologie.

Taal leren

Marc Teerlink, Global Strategist bij IBM weet hier alles van. “Computationele taal is een veel grotere uitdaging dan het rekenen wat Deep Blue presteerde. Taal is zo complex dat het niet om te zetten is in de enen en nullen waarmee een computer uit de voeten kan. Wat een woord betekent, wordt vaak bepaald door de context. En die context kan de zin zijn waarin het woord voorkomt, maar ook de hele tekst. Er is gemakkelijk een verwarring binnen taal te maken. Stel je een vraag met de woorden Parijs en Hilton, dan moet je wel weten of je het over de blonde erfgename hebt van het hotelketen, of dat je het Hilton hotel in Parijs bedoeld. Voor computers is het dus moeilijk natuurlijke taal te begrijpen, alleen al vanwege het begrip van context en de dubbele betekenis die sommige woorden kunnen hebben. Jeopardy! is bij uitstek een spel dat daarop inspeelt. Daarom dachten we bij IBM dat deelname aan Jeopardy! een goede test zou zijn. Want als Watson dit zou kunnen, dan hebben we genoeg begrip van taal, begrip van wat er bedoelt wordt en begrip van waar je het antwoord moet zoeken. En daar komt het vertrouwen bij om het ook toe te durven passen. Het blijft tenslotte een computer en niet een mens. Maar we hebben het hier wel over een zeer uitzonderlijke computer.”

Technisch hoogstandje

Vernoemd naar de oprichter van IBM is Watson een computer zoals er geen ander ter wereld bestaat. Een technisch hoogstandje. Dat is een feit. Onder leiding van onderzoeker Dave Ferruci ontwikkelden twintig wetenschappers van IBM vier jaar lang de technologie voor Watson. Even technisch: het systeem is opgebouwd rond IBM’s DeepQAtechnologie, dat massively parallel computing mogelijk moet maken. De rekenkracht wordt geleverd door 90 Power 750 servers, die gezamenlijk 2880 Power7 cores bevatten. Elke server heeft 32 cores of vier processors die op 3,55GHz tikken. Het totale geheugen bedraagt 16 terabyte en heeft een rekenkracht van 80 teraflops. De beschikbare bandbreedte voor de communicatie tussen de processors, bedraagt 500GB/s en wordt onder meer door een Apache Hadoop-framework benut. Een mond vol. Teerlink weet Watson ook iets eenvoudiger te vergelijken: “Watson is 2880 playstations, op geheugengebied 4000 consumentenlaptops en qua grootte acht Amerikaanse koelkasten.” Een kernachtige vergelijking die tot de verbeelding spreekt. Hoe dan ook stelt de gebruikte technologie Watson in staat om binnen drie seconden een antwoord te vinden dat een acceptabele kans maakt het juiste te zijn. De computer put hierbij uit een enorme database met miljoenen documenten waaronder romans, tijdschriften, kranten, bijbels, toneelstukken, woordenboeken, encyclopedieën en andere naslagwerken; alles waar zijn ontwikkelaars maar de hand op wisten te leggen. Vervolgens laat Watson hier gelijktijdig duizenden algoritmes op los. Deze proberen te doorgronden wat er precies gevraagd wordt en wat de juiste manier is om het antwoord te vinden. Hoe meer algoritmes onafhankelijk van elkaar bij hetzelfde antwoord uitkomen, hoe groter Watson de kans inschat dat een bepaald antwoord correct is.

Mijlpaal en voorbode

Watson is een showcase voor IBM’s nieuwe generatie analytische modellen en algoritmen, die door de rekenkracht technologische vooruitgang boekt. En dat is bepaald geen spelletje. Want hoeveel computers kunnen dankzij het vermogen om natuurlijke spraak te verwerken en te genereren, en dankzij het vermogen om grote hoeveelheden data te ordenen en te verwerken zoveel werk verzetten als Watson? Daarbij is het tegelijk een mijlpaal en een voorbode hoe wij als mensen informatietechnologie in de nabije toekomst kunnen gaan gebruiken. Teerlink: “Watson staat voor het snel, accuraat vragen begrijpen en relevant beantwoorden. Het optreden in Jeopardy! was enkel een demonstratie van de mogelijkheden. Dankzij functionaliteiten als Deep Question Answering, Natural Language Processing and Machine Learning kan Watson bijstand verlenen in het maken van beslissingen.” Dit wordt in de nabije toekomst nog uitgebreid met de integratie van medische spraakherkenningtechnologie van Nuance Communications. IBM hoopt binnen anderhalf tot twee jaar de eerste commerciële toepassingen beschikbaar te hebben. Door Watsons adviezen door een menselijke expert te filteren, wil IBM de technologie die Watson gebruikt in te zetten op uiteenlopende terreinen, zoals gezondheidszorg, financiële dienstverlening en het bedrijfsleven.

Inzetbaarheid

Overal waar beslissingen moeten worden genomen op basis van veel data, kan Watson een handje helpen. Dat maakt Watson breed inzetbaar. Zo kan Watson in bijvoorbeeld de gezondheidszorg snel elektronische patiënten dossiers doorzoeken op medische documenten en onderzoekinformatie voor precieze antwoorden die artsen snel kunnen helpen. “Watson kan nooit een arts vervangen, maar kan wel een goede assistent zijn van een arts”, zegt Teerlink. “Watson kan als doktersassistent bijvoorbeeld helpen bij het correct stellen van een diagnose. De computer kan dan bijspringen wanneer de arts een mogelijk (zeldzaam) scenario over het hoofd ziet. Om maar wat te noemen. En wat dacht je van de enorme hoeveelheid data die elke dag in de financiële sector gebruikt wordt? Watson heeft de analytische mogelijkheden die kunnen helpen bij het extraheren van kennis uit financiële gegevens zodat bedrijven patronen kunnen identificeren en meer weloverwogen financiële beslissingen kunnen nemen. En buiten dat is Watson ook bijzonder geschikt voor de klantenservice-industrie omdat DeepQAtechnologie bijdraagt aan een snellere, meer accurate ervaring. En dat maakt Watson tot iets heel unieks.”

’s Werelds toekomstige Target

Grenzen verleggen. Teruggaan in de tijd tot aan de oerknal. Kijken met de ogen van de aarde. De maatschappij wordt steeds meer uitgerust met sensoren die over langere tijd uiteenlopende data blijven verzamelen. Wereldwijd. Is het dan mogelijk om op een efficiënte manier alle kennis en informatie uit deze grote hoeveelheden data te verkrijgen en vervolgens aan elkaar te koppelen? Met intelligente informatiesystemen zoals ontwikkeld in het project Target, eerder omschreven als het ‘grootste publiek-private ict-project’ in Nederland, zonder meer.

Dat de wereld doortrokken is van data, is geen verrassing meer te noemen Dat het gebruik van sensoren alleen maar is toegenomen, evenmin Van de thermostaat voor de centrale verwarming, de afstandbediening van de televisie tot aan variabele verkeersborden, dijkbewaking en monitoring in ziekenhuizen; al deze processen worden gestuurd door sensoren Zo wordt een enorme datastroom gegenereerd die moet voldoen aan de informatiebehoefte van maatschappelijke organisaties, bedrijven en individuele consumenten Deze informatiebehoefte wordt al jaren gesteund door het internet waar zeer grote hoeveelheden gegevens toegankelijk worden gemaakt voor een breed publiek Tegenwoordig ligt het accent op de vraag hoe van grote hoeveelheden sensorgegevens zinvolle en betrouwbare informatie kan worden gemaakt Een goed voorbeeld van een dergelijk onderzoeksproject is Target.

Het project Target is een initiatief van prof Edwin A Valentijn, hoogleraar astronomische infomatie technologie aan de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) en beoogt een duurzaam economisch cluster van intelligente informatiesystemen op te bouwen in Noord-Nederland Hierbij ligt de focus op industrieel en experimenteel onderzoek naar het beheer van grote hoeveelheden sensordata Deze onderzoeksgegevens vormen de grondslag van de ontwikkeling van essentiële componenten voor commerciële intelligente informatiesystemen.

Grootste ICT-project

Het in Noord-Nederland gesitueerde project Target ging in februari 2009 van start en is het grootste Nederlandse publiek-private ICT-project van dit moment Het vormt een uniek testbed van meer dan 1,5 petabytes, dus maar liefst 1 500 terabytes “En dan zijn we nu alweer bezig om de Target-omgeving uit te breiden tot 10 000 terabytes”, zegt Wietze Albers, IT Specialist van de Rijksuniversiteit Groningen “In het ontwerp zijn we uitgegaan van verschillende aan elkaar geschakelde opslag media: één supersnelle voor databases en metadata, één systeem om extreem grote bestanden op te kunnen slaan, één systeem met veel bandbreedte en een groot opslag volume op basis van tapeopslag Voor de software is er geen onderscheid tussen bestanden die op harde schijven staan of op tapes, de bestanden op de tapes zijn voor de software transparant benaderbaar Dit maakt het een zeer groene oplossing, omdat de behoefte van tapes aan energie en koeling slechts een fractie is van die van harde schijven Bovendien gebruiken en hergebruiken we de koeling en warmte van het datacenter optimaal ” Collega Hans Gankema, Afdelingshoofd Serverinfrastructuur Rijksuniversiteit Groningen vult aan: “Het Target testbed bestaat uit een grote hoeveelheid harde schijven en tapes, die samen één groot opslagsysteem vormen Het bijzondere is dat de schijven (en tapes) zich op vier verschillende storage pools bevinden in verschillende systemen Door een state of the art netwerk, en de grote gecombineerde bandbreedte van deze systemen ontstaat een zeer snel opslagsysteem met een grote opslag capaciteit Deze enorme verwerkingscapaciteit maakt het Target testbed uniek in de wereld ”

Samenwerking

Target is een knap staaltje van samenwerking Naast de Rijksuniversiteit Groningen, dat zich als researchuniversiteit in de Europese top van het wetenschappelijk onderzoek manifesteert, doen ook het UMCG, astronomisch data centrum OmegaCEN, de stichting Astron, Target Holding BV, IBM, Nspyre, Oracle en Heeii mee Het Target testbed is gebouwd in samenwerking met het Centrum voor Informatie Technologie (CIT) van de Rijksuniversiteit Groningen en IBM De kennis en technologie van Target zijn ontwikkeld binnen verschillende onderzoekprojecten die gebruik maken van zeer grote datastromen Het testbed wordt dan ook intensief gebruikt Van oorsprong was de Target technologie in eerste instantie geïnitieerd door toepassingen binnen de sterrenkunde Dit is nog steeds zo: LOFAR (LOw Frequency Array) is ’s werelds grootste radiotelescoop van stichting Astron, bestaande uit lage frequentie antennes, die verspreid staan over Noord-Oost Nederland en een deel van Europa Astron gebruikt het testbed voor de opslag van de gigantische hoeveelheid gegevens van LOFAR (in het Lofar Long Term Archief) LifeLines is een ander project dat gebruik maakt van het Target testbed Voor LifeLines wordt gedurende 30 jaar voor 165 000 mensen medische data opgeslagen, waaronder DNA informatie van duizenden deelnemers Deze data wordt opgeslagen, bewerkt en toegankelijk gemaakt voor de onderzoekers van Lifelines Het Target testbed maakt het mogelijk dat deze grote hoeveelheid data kan worden verwerkt.

Onderzoeken

Een ander project dat Albers en Gankema aanhalen is Scratch4all Het gaat hier om een samenwerking tussen onderzoekers van de RUG afdeling Kunstmatige Intelligentie en het Nationaal Archief, onder de verantwoordelijkheid van Target Holding De onderzoekgroep van prof dr Lambert Schomaker heeft software ontwikkeld onder de naam Monk om handgeschreven teksten te analyseren en vervolgens digitaal doorzoekbaar te maken Volgens het tweetal levert de combinatie van de Monk software en het Target testbed ongekende prestaties op. Uiteindelijk zullen er zo’n 600 000 bladzijden van het Archief der Kabinet der Koningin, kortweg KdK, op het testbed landen Op het nieuwe testbed kunnen 2 500 pagina’s per seconde worden doorzocht, zo’n honderd keer sneller dan voorheen Dat is een heleboel kennis. En daar blijft het niet bij Ook technologie speelt een enorme rol in Target, waarmee meteen het maatschappelijk belang wordt onderstreept De technologieën die in Target worden ontwikkeld dienen vooral ter ondersteuning van het internet en de toegankelijkheid van data van projecten.

Valorisatie

Rolf Fokkens, Business Project Manager van Target Holding omschrijft deze doelen met één woord: valorisatie “Een essentieel onderdeel van het Target project is de valorisatie van de expertise om met deze kennis om te gaan. Binnen Target wordt hieraan op unieke wijze invulling gegeven door onze speciaal opgerichte private onderneming Target Holding. Valorisatie staat voor het verzilveren van expertise om deze wetenschappelijke kennis te combineren en toe te passen, een voorbeeld hiervan is het genoemde Scratch4all project. Wetenschappelijke kennis wordt namelijk pas waardevol wanneer we deze niet alleen delen met vakgenoten, maar ook toegankelijk maken voor derden. Het gebeurt te vaak dat wetenschappelijk goed onderlegde onderzoeksuitkomsten wel de grenzen van kennis verleggen, maar dat deze wetenschap niet in de maatschappij terecht komt Het is de bedoeling ervoor te zorgen dat de opgedane kennis wordt toegepast in de maatschappij via bedrijven, overheden, maatschappelijke organisaties of direct via individuen. Nieuwe combinaties van kennis kunnen leiden tot innovatieve oplossingen In die zin beperkt valorisatie zich niet alleen tot de economische benutting, maar kun je met kennis ook nieuwe maatschappelijke of culturele waarden creëren Hoe het ook zij; kennis is iets waar iedereen baat bij heeft Zo wordt de wereld alleen maar slimmer ”

Smart cities zijn de toekomst

De wereld raakt steeds meer volgebouwd. Steden hebben te maken met een uitgekiende stadsplanning waar ruimte en mobiliteit nauw met elkaar zijn verbonden. Het moet allemaal ‘slimmer’ om een duurzame bereikbaarheid in de toekomst te waarborgen. Voor water, groen, natuur, cultuur, communicatie en vervoer. Dit vraagt om specifieke technologie. Iemand die hier alles van af weet is IBM’er Peter J. Korsten, wereldwijd leider van het IBM Institute for Business Value. De zakelijke denktank van IBM.

Een eeuw geleden waren er minder dan twintig steden wereldwijd die een inwoneraantal hadden van meer dan een miljoen. Tegenwoordig is dit cijfer uitgegroeid tot ruim 450 en het ziet er niet naar uit dat deze groei zal stagneren in de toekomst. Al deze groei gaat gepaard met een toenemende economische, politieke en technologische impact en macht. Het zijn deze steden die economisch gezien worden als de hubs van de wereldwijd geïntegreerde, op diensten gebaseerde maatschappij. Politiek gezien hebben deze steden meer invloed gekregen, maar mét de bijbehorende verantwoordelijkheden. Vanuit technologisch oogpunt gezien is er een vooruitgang aan de gang die deze steden voorziet van een beter begrip en controle van hun verrichtingen en ontwikkeling. Tot slot zijn deze steden op operationeel niveau samengesteld uit verschillende netwerken, infrastructuren en omgevingen die verband houden met zes belangrijke systemen: mensen, bedrijven, communicatie, water, vervoer en energie.

Ontwikkelingen

“Als steden ten behoeve van sociaaleconomische ontwikkelingen 'smart city'-projecten willen ontwikkelen, komen zij voor grote, technisch inhoudelijke en organisatorische onzekerheden te staan. Een stad of wijk voorzien van hoogwaardige ICT-infrastructuur en elektronische diensten is iets wat nogal wat voeten in aarde heeft”, zegt Peter J. Korsten. “Het geheim van een succesvolle smart city opbouwen zit namelijk in de samenhang en samenwerking tussen de systemen die op operationeel niveau de belangrijkste kern vormen. Centraal in de werking en ontwikkeling van steden staan zes systemen: mensen, bedrijven, vervoer, communicatie, water en energie. De effectiviteit en efficiëntie van deze systemen bepalen hoe een stad werkt en hoe succesvol deze is in het bereiken van haar doelen. Daarom moeten deze systemen zowel holistisch als individueel worden benaderd.”

Women in Blue: power-vrouwen aan de top

In de Nederlandse top van het bedrijfsleven zijn meer mannen dan vrouwen vertegenwoordigd. Een probleem? Nee, niet per sé. Wel moet er volgens de Women in Blue van IBM aandacht worden gecreëerd voor ‘gender diversity’, het aantrekken en behouden van vrouwelijk talent en het stimuleren voor de doorstroming van vrouwen naar een hogere positie. De vrouw maakt door haar specifieke kwaliteiten het verschil binnen het bedrijfsleven. Vrouwen níet stimuleren staat volgens IBM gelijk aan kwaliteitsvernietiging.

IBM is geen onbekende op het ‘feministisch’ vlak. Sinds 1953 heeft het bedrijf al oog voor de kracht van diversiteit binnen haar gelederen als ‘onderdeel van de bedrijfsstrategie, die gericht is op optimale betrokkenheid en ontplooiing van alle medewerkers’. Binnen IBM wereldwijd zijn er meerdere diversity-netwerken actief, met een lokaal team in de meeste landen. Women in Blue is daar één van en is gericht op gender diversity. Twee vrouwen die zich hier sterk voor maken zijn Louise Out-Van Staveren, Cluster Unit Executive Financial Services Sector, en Rianne van Veldhuizen, Global Client Executive Royal Philips Consumer Lifestyle. Ze zijn enthousiast, betrokken en weten waar ze het over hebben. “Diversiteit is een onderdeel van wie je bent. Als IBM zijn we ons bewust van de meerwaarde van gemengde teams”, zegt Out-Van Staveren. “Ons diversiteitsbeleid komt voort uit onze talentenjacht. Talent is immers schaars en we willen zoveel mogelijk talent binnenhalen én houden. Dus zoeken we overal naar mensen met talent. Hier zijn kleur, leeftijd, geslacht, culturele achtergrond, geloofsovertuiging, seksuele voorkeur, of enig ander fysiek kenmerk niet van belang.”

Succesvoller presteren

Volgens collega Van Veldhuizen presteren gemengde teams beter en is IBM vanwege de herkenning aantrekkelijk voor de buitenwereld. Intern krijgt iedereen dezelfde kansen, wat voor verschillende minderheden juist wat meer aandacht kan betekenen. Eén groep hierbij wordt gevormd door vrouwen. Met bijvoorbeeld specifieke coachingstrajecten en ondersteuning van Women in Blue-netwerkbijeenkomsten wordt het vrouwelijk talent binnen de IBM-deuren zoveel mogelijk ontplooid. Veldhuizen: “Laten we duidelijk zijn. Om iets voor elkaar te krijgen heb je heel veel verschillende specialismen en dus ook mensen nodig. Je hebt een team nodig dat zo veel mogelijk kwaliteiten heeft en een afspiegeling vormt van onze samenleving, maatschappij en de markten waarin we actief zijn. Daar zijn dus mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten voor nodig. Het is gewoon zo dat er verschillen zijn tussen mannen en vrouwen. En die moet je benutten.”

Young IBM en Extreme Blue

Over diversiteit gesproken: jong talent heeft bij IBM een uitstekende springplank. Niet alleen bestaat er het Young Talent Program waarmee starters een goede basis voor hun loopbaan binnen IBM leggen. Ook is er het Extreme Blue-programma, IBM's wereldwijde stageprogramma voor topstudenten.

De kracht van kennisdeling

Zonder samenwerking is werkelijke innovatie eigenlijk zo goed als onmogelijk. Het uitwisselen van informatie en expertise vormt de absolute grondslag voor het succes van de organisatie. Zowel binnen de eigen gelederen als naar buiten toe. Social Software komt tegemoet aan de uitdaging om meer in minder tijd voor elkaar te krijgen dankzij het uitbreiden van professionele netwerken in de Web 2.0-wereld.

Van vooruitdenkende business leaders tot jeugdige medewerkers die zijn opgegroeid in de webgeoriënteerde wereld; voor hen is samenwerking al de gewoonste zaak van de wereld. Gewend aan Social Software – technologieën als weblogs, wiki's, podcasts, RSS-feeds, webvideo en webservices met open API's – draven ze in hoog tempo mee met de nieuwe ontwikkelingen binnen het bedrijfsleven. Wie niet Twittert of het gemak van YouTube niet (h)erkent, lijkt de boot te hebben gemist. Een profiel hebben op Facebook, LinkedIn, Flickr, MySpace, Hyves of andere sociale netwerksites lijkt een must. Social Software is feitelijk niet meer dan een reeks van webbased toepassingen waarbij gebruikers in staat worden gesteld om contact te leggen en informatie en data uit te wisselen met andere gebruikers, maar het blijkt onmisbaar.

Nieuwe innovators

“Kennis hebben is macht, kennis délen is kracht”, stelt Reynout van Adrichem Boogaert, Lotus Sales Engineer bij IBM, dan ook niet ten onrechte vast. “Wie communities van medewerkers, partners, klanten en anderen met elkaar in contact brengt, is slim bezig. Kennis in de hoofden van mensen komt tot leven op het moment dat mensen met elkaar in gesprek raken, elkaar vragen stellen en verhalen vertellen. Wat de één misschien niet weet, weet een ander wel. Er is wat dat betreft een merkbare verschuiving gaande binnen het bedrijfsleven: de opkomst van de nieuwe innovators. Vroeger bewezen medewerkers hun waarde door hun eigen kennis. Tegenwoordig is iemands waarde aanzienlijk groter wanneer hij mogelijkheden weet te vinden om met anderen samen te werken en gebruik te maken van de expertise waarover anderen beschikken. Samenwerken betekent meer efficiëntie en doelgerichtheid en uiteindelijk vaak een beter product of dienst. Dat kan binnen het eigen bedrijf, maar ook online op internet. De wereld kent geen grenzen.”

Bedrijfsvoordelen

Het gebruik van Social Software vergt enige aanpassing binnen het bedrijf. “Het is belangrijk om snel te kunnen schakelen en snel de juiste mensen te kunnen vinden”, zegt Van Adrichem Boogaert. “Wanneer in een bedrijf goed wordt samengewerkt, is het mogelijk om dankzij Social Software meer te doen met dezelfde hoeveelheid mensen of misschien zelfs minder in een bepaald tijdsbestek. Het opvangen en hergebruiken van gedeelde kennis verlaagt ook de druk op experts en de helpdesk. Wanneer je intensief samenwerkt, is het ook van belang te weten wat de status is van de mensen met wie je samenwerkt. Er gaat een heleboel tijd verloren met e-mailen, wachten op een antwoord, bellen en voicemails inspreken. Met instant messaging en real-time communications kun je direct zien waar je aan toe bent: de gezochte collega is beschikbaar, in vergadering, buiten kantoor of wil niet gestoord worden. Zo is het gemakkelijker om de communicatie beter af te stemmen op de actuele situatie van de ander. Wie niet aanwezig of online is, maar wel ergens van op de hoogte moet worden gesteld, kan bijvoorbeeld met een sms’je worden bereikt. Bij eenvoudige vragen, die met een paar woorden en snel kunnen worden beantwoord, is een chatsessie of webmeeting  veel effectiever dan e-mail. E-mail is weer geschikt bij mensen die op dat moment niet gestoord willen worden, maar wel de informatie moeten hebben.”

Smart @ IBM

Intelligentie, dynamiek en kwaliteit zitten niet alleen in procedures en systemen, maar vooral in mensen. Waar mensen veel met elkaar communiceren, is het geheel intelligenter dan de som der delen. Dat vraagt om een nieuwe manier van werken; een slimmere manier. Daarvoor is de juiste technologie noodzakelijk. IBM is een van de koplopers op het gebied van het Nieuwe Werken dankzij een uitgebreid scala aan beschikbare technieken. Nu is het tijd voor een vernieuwingsslag, ingezet door het onlangs opgerichte IBM’s Smart Work Council. Een team dat dit proces nauwkeurig volgt en stuurt is het nog jonge IBM’s Smart Work Counsil. Een vanuit verschillende disciplines binnen IBM samengesteld orgaan dat zelf nog in een transformatie zit.

Veel informatie. Veel taken. Veel contacten. Veel verantwoordelijkheden. Ondanks –en misschien wel wegens- een meer en meer ingewikkeld en constant veranderend bedrijfsmilieu, worden organisaties steeds meer uitgedaagd om zich aan te passen aan een nieuwe realiteit. Een realiteit waarin nieuwe, innovatieve werkvormen kansen bieden aan bedrijven om zich te onderscheiden en zo hun concurrentiepositie te versterken. Dit nieuwe werken omvat meer dan het bedrijf alleen. Het werk wordt namelijk niet langer begrensd door medewerkernabijheid of tijdzones, maar impliceert ook een veel bredere reeks van arbeiders naast de bestaande werknemers. Te denken valt aan leveranciers en partners, klanten en freelancers. Allen samengevoegd in een snel groeiend netwerk gebaseerd op slimme technologieën en onderling verbonden systemen. Veranderingen in werk- en taakverdeling en arbeidstijdenmanagement hebben effect op de bedrijfsprestaties. Dat geldt voor ieder bedrijf. Zeker bij bedrijven die werken volgens het Nieuwe Werken-principe. IBM is zo’n bedrijf.

Vernieuwingsslag

Jelmer Letterie, External Relations BeNeLux: “IBM is al jaren een koploper op het gebied van het Nieuwe Werken. Wij hanteren nu ruim twaalf jaar het principe dat medewerkers worden afgerekend op hun resultaten en niet zozeer op hun aanwezigheid. Met slimmer werken worden de talenten van onze medewerkers optimaal benut, wat het werkplezier ook vergroot. Om dit vol te houden werken we harder, maar om te winnen moeten we ook slimmer werken. Door marktwerking zijn we tot de conclusie gekomen dat het tijd is om kansen te pakken en uitdagingen aan te gaan door zowel intern als extern een vernieuwingsslag te maken.” Martin Jurgens, Government Relations & Innovation vult aan: “Je ziet enerzijds aarzeling en anderzijds versnelling omtrent het nieuwe werken. Omdat wij een unieke positie bekleden door onze jarenlange ervaring en technologisch aanbod, denk ik dat wij op verschillende niveaus anders in het leven staan dan menig ander bedrijf dat zich profileert in de markt. Vaak wordt het Nieuwe Werken vanuit technologisch oogpunt aangevlogen, maar bij IBM bekijken we het ook vanuit een sociaal oogpunt. We ervaren dat dit noodzakelijk is. Het Nieuwe Werken kun je technologisch niet invoeren als je daarnaast niet de bedrijfsstructuur, cultuur en processen aanpast. Het zijn zaken die je absoluut moet meenemen anders is het concept gedoemd te mislukken.”

Nieuwe generatie

Een verandering in tijdsgeest is iets wat Monique van Maare, IBM Global Business Services - Organization & People Workforce & Talent Solutions en Maaike Kamphuis, senior consultant Strategy & Change, herkennen. “Mobiliteit en effectiviteit heeft niets te maken met een van negen tot vijf-mentaliteit. Als bedrijf heb je te maken met een nieuwe generatie medewerkers die andere ideeën heeft over werk en de werkomgeving. Wie flexibel wil zijn moet zijn werknemers als individu in hun eigen kracht zetten en van daaruit laten werken. Flexibele tooling is dan een randvoorwaarde.” Liselore Ammerlaan, Development Manager Smart Work Practices, haakt hierop in. “Hoewel wij in vanuit een historische optiek wellicht al meer dan een gemiddeld bedrijf praktijkervaring hebben, zagen wij ook op een gegeven moment dat we verder moesten evolueren om koploper te blijven. Daar wij de fase van flexibeler werken al hebben gehad, en realtime communicatie (chat) om elkaar te vinden en direct te communiceren hanteren, kwamen wij bij de volgende fase. Deze fase heet HNW 2.0 en is bedoelt om met name de virtuele samenwerking tussen divisies, teams en individuen nog beter te faciliteren.”

Deze trend zoals deze wellicht al was ingezet door externe social business-tools als twitter en linkedin gaf ook een versnelling aan de formering de Smart Work Council. “Doordat de wijze van communicatie op het internet in rap tempo veranderd –zoals fora en blogs- werd al snel duidelijk dat deze trend er ook in toenemende mate voor zorgde dat binnen IBM e-mail haar waarde als kennisinformatie- en communicatietool om de afstand te overbruggen tussen collega´s zijn waarde aan het verliezen was. Wij maakten al sinds 2005 gebruik van nieuwe media als wiki´s en blogs als extra communicatiemiddelen, maar het was nu meer dan ooit absoluut noodzakelijk om een cultuurverandering te bewerkstelligen zodat deze media algemeen, breed geaccepteerd en benut ging worden. “Het was aan de Smart Work Council om IBM te ondersteunen in het bewustwordingsproces dat je het delen van informatie en kennis op een transparante wijze moet laten prevaleren boven het wegschrijven van documenten op een D-schijf en of in e-mails. Voeg met name de sociale (netwerk)interactie aan deze cultuuromslag toe en je krijgt een situatie waarin informatie sneller tot kennis leidt en gaat zorgen voor nieuwe samenwerkingsverbanden en versnelde innovaties.”

Vier pijlers

Het slimmer werken-gedachtegoed van IBM is gebaseerd op een grondige samenwerking tussen vier pijlers. Eén van die pijlers betreft technologie, informatie, kennis en beveiliging. “Wil je dat mensen interactief met elkaar netwerken en kennis uitwisselen –een basisvoorwaarde van het nieuwe werken- dan moet je ze de juiste tooling daarvoor bieden. Slimmer werken betekent in projecten denken. Je formeert een team rondom een vraagstelling. Zodra je de vraagstelling hebt ga je kijken wie hiervoor de expertise heeft. Bij IBM hebben we collaboration in onze normale werkprocessen ingebed. Mét als bij-effect dat onze ervaring, kennis en kunde als het ware automatisch onderdeel wordt van het kennis-ecosysteem, zodat experts en expertise makkelijk vindbaar en toegankelijk is. Toekomstige ontwikkelingen zijn gericht op het slimmer inzicht geven in dit "sociaal kapitaal" van de organisatie. Wanneer er dan een team geformeerd dient te worden zoek je daarin wie het beste bij de vraagstelling aansluit. Dit zoeken naar mensen, informatie en kennis is een belangrijk facet bij het moeten veranderen van de processen. Om dit te kunnen faciliteren dien je het gehele proces, organisatie en tooling te hebben”, zegt Kees Donker, Healthcare Executive IMT Benelux. “In feite is het onontkoombaar een samenhang te creëren tussen de vier pijlers wil je succes boeken.”

Samenhang

Onder invloed van het nieuwe werken verandert er veel binnen IBM. Naast de technologiepijler speelt de sociale pijler (organisatie, mens, cultuur) ook een rol. Bas Velthuizen, Marketing Manager WebSphere BeNeLux: “Mensen moeten weten waar ze aan toe zijn en hoe ze het beste kunnen werken. Dus kijk je naar zaken als werkstructuur, rollen, functieomschrijvingen, maar ook verantwoordelijkheid, cultuur en een beloningsstructuur. Mensen kunnen heel veel als ze vanuit een bepaalde prettigheid serieus kunnen werken.” Processen en logistiek behoren tot de derde pijler die terminologie kent als people management, trainingsprocessen, meeting management en travel management. Tot slot is er de pijler Real Estate (gebouwen, locaties en inrichting). “Het is van belang om tussen deze pijlers een samenhang te vinden. Samenwerken is hierbij cruciaal. Bij IBM kunnen we bijvoorbeeld met Sametime ruim vierhonderdduizend IBM’ers wereldwijd bereiken. Je kunt kijken of mensen online zijn, je kunt ze taggen om ze terug te vinden, maar we zijn ook technisch al heel ver met tooling waardoor je je bijvoorbeeld ook automatisch zichtbaar aan collega’s kunt maken. Hoe sneller je de juiste mensen of informatie vindt, hoe effectiever je werkt”, benadrukt Maaike Kamphuis.

Onderzoek

Uit onderzoek van IBM blijkt dat in organisaties waar niet ‘smart’ wordt gewerkt tweederde van alle werknemers regelmatig informatie, waarvan ze wel weten dat het bestaat, niet kan vinden. Tweeënveertig procent neemt minstens één keer per week beslissingen op basis van verkeerde informatie. En de gemiddelde zoektijd naar de juiste informatie en expertise vraagt twee uur per dag. Cijfers die er niet om liegen. Dat moet beter kunnen. Werknemers, managers, ondernemers, experts, adviseurs, vakbondsbestuurders en bijvoorbeeld wetenschappers kunnen allemaal slimmer werken. “Slimmer werken loont overal; het kan in kleine of grote organisaties, het bedrijfsleven of de overheid, de industriële of dienstverlenende sector”, zegt Eric Derksen, Advisory IT Specialist panEMEA WebSphere Pervasive Computing Division team. “Maar dan is het belangrijk om met de juiste partij in ze te gaan om deze wens te faciliteren. IBM kan deze partij uiteraard zijn, zeker gezien zijn koploperspositie.” Jelmer Letterie: “We lopen echt voorop met onze maatschappelijke technologieën en communicatieomgevingen. En iedereen is erg enthousiast over de manier van werken. Van cultuur tot en met de draadjes onder de grond kun je al ruim twaalf jaar bij IBM terecht.” Kees Donker: “Het belangrijkste doel van Smarter World Counsil om een stap verder te zetten in het gebruik van smart tooling en het Nieuwe werken. Voor ons een uitdaging die we graag aan de wereld laten zien.”

Jonge professionals op dreef

Jong talent heeft bij IBM een uistekende springplank. Niet alleen bestaat er het Young Talent Program waarmee starters een goede basis leggen voor hun loopbaan binnen IBM. Ook is er het Extreme Blue-programma, IBM’s wereldwijde stageprogramma voor topstudenten. Daar bovenop is er Young IBM, een interactieve community voor enthousiaste Young Professionals binnen IBM.

De mensen die bij IBM het meeste succes hebben, zijn creatief en energiek, met een duidelijke nadruk op het verlenen van uitzonderlijke service aan de klant. Deze set kenmerken is vastgesteld en steeds verder verfijnd, om uiteindelijk te komen tot de foundational competenties van IBM. Binnen dit gedachtegoed zag ruim drie jaar geleden Young IBM het levenslicht. “Het doel van Young IBM is het creëren van een platform voor jonge professionals. Door jonge professionals van verschillende achtergronden met elkaar in contact te brengen, proberen we persoonlijke ontwikkeling te stimuleren, kennis te verbreden en netwerken te vergroten. Zo wordt je uitgedaagd het beste in jezelf naar boven te halen”, zegt voorzitter Godelieve van der Leij. Samen met Lisette Marsman, Project Management, Wibout Roukens, Communications/VP, Yuri Jolly, Marketing en Webmaster, Mark Rotteveel, penningmeester en Sanne de Zwaan, External Contact, vormt zij het bestuur.

Samen doen

Het huidige bestuur is alweer de tweede lichting van Young IBM. Het eerste bestuur zette de trend met de lancering van een community en de organisatie van een gezamenlijk evenement zoals Race of the Classics, waarbij IBM meedeed aan een zeiltocht naar Engeland en terug. Het afgelopen jaar vertrokken 28 jonge IBM’ers naar Frankrijk voor een vierdaagse skitrip. Allemaal zaken waarmee Young IBM probeert jonge medewerkers vertrouwd te laten raken met IBM en collega’s. “We willen hen betrekken bij zakelijke besprekingen en hun persoonlijke ontwikkeling stimuleren. Bovendien stimuleren we onze leden in de uitwisseling van ervaringen en het opbouwen van hun netwerk door de verschillende IBM Business Units. Zo creëren we een sterkere solidariteit met IBM”, vult Yuri Jolly aan.  

Professionaliseren

Young IBM is géén feestclubje, benadrukt het bestuur. Sterker nog, de wens om een professionaliseringsslag te maken krijgt steeds meer vorm. Mede daarom werd contact gezocht met de InterCompany Association (ICA), het grootste netwerk van hoogopgeleide Young Professionals in Nederland. ICA vertegenwoordigt al meer dan twaalf jaar ruim 45 bedrijfsjongerenverenigingen van topwerkgevers uit Nederland en is met haar achterban uniek in Nederland. “Het is echt leuk om andere Young Professionals te ontmoeten en ervaringen uit te wisselen. Met een dergelijk bereik dankzij ICA, kunnen wij ons als IBM’ers ook beter profileren”, zegt Godelieve. Deze wens tot profileren geldt ook het bestuur persoonlijk. “We willen laten zien wie we zijn en wat we doen. Dat geldt voor zowel onze netwerkborrels als bijvoorbeeld onze externe website en onze speciale Lotuspagina op de Lotus Connections website. Deze interactieve gemeenschap hebben we speciaal gemaakt zodat anderen hun ideeën omtrent de verbetering en groei van Young IBM met ons kunnen delen. Daarvoor gebruiken we onder meer discussieforums en polls, maar er zijn ook andere manieren om informatie uit te wisselen. We zijn een groeiende groep van professionals met een draagvlak en een duidelijke, sociale en professionele insteek en dat willen we laten zien ook.”

Creatief leiderschap: dromen, denken, durven, doen en doorzetten

De wereld is langzaam aan het herstellen van de economische tegenwind die 2009 en 2010 domineerde. CEO’s signaleren als antwoord op de crisis een nieuwe richting en nieuwe kansen. De toenemende complexiteit geeft aanleiding tot een nieuwe generatie leiders die met behulp van creativiteit als meest belangrijke leiderschapscompetentie, een grote stap vooruit maken als succesvolle onderneming.

 

Dit blijkt uit de vierde editie van IBM’s tweejaarlijkse wereldwijde CEO Study. Deze studie is gebaseerd op interviews door IBM met meer dan 1.500 Chief Executive Officers en publieke leidinggevenden uit 60 landen en 33 bedrijfstakken. Lag in de afgelopen jaren bij de uitkomst de nadruk op de managementdiscipline, dit jaar blijkt creativiteit als belangrijkste leiderschapscompetentie naar voren te komen. Op zich is dit niet verwonderlijk. In de laatste vier onderzoeken is de verwachte impact van technologie op organisaties gestegen van de zesde naar de tweede plaats. Dit draagt bij aan een toename van de zogenoemde bedrijfscomplexiteit omdat er een wereld wordt gecreëerd die massaal onderling verbonden is. Hierbij zijn landelijk ook verschillen te benoemen. Zo wordt technologie voornamelijk in Duitsland en Frankrijk als zeer belangrijk ervaren voor de bedrijfsvoering. Nederlandse CEO’s hechten daarentegen veel meer waarde aan de menselijke factoren.

Wake up call

De enorme complexiteit waarmee de huidige maatschappij kampt, wordt volgens de studie ook nog eens versterkt door regionale verschillen. Deze bestrijken gebieden als de door te voeren veranderingen, de benodigde nieuwe vaardigheden en de manier waarop succes kan worden bereikt. Bovendien vermengen deze regionale verschillen zich met de complexiteit waarmee de CEO’s de strijd moeten aangaan. Zo blijkt dat minder dan de helft van CEO’s wereldwijd van mening is dat hun bedrijf goed voorbereid is om de steeds grotere complexiteit in hun bedrijfsomgeving het hoofd te bieden. In Japan verwacht 74% van de CEO’s dat de verschuiving van de economische macht van volwassen naar snel opkomende markten een grote impact zal hebben op hun organisaties. In de Europese Unie daarentegen wordt er minder zorgen over deze verschuiving gemaakt: slechts 43% van de CEO’s verwacht erdoor te worden getroffen. Inzicht in deze en andere scherpe verschillen per regio wordt belangrijker naarmate economieën en maatschappijen nauwer met elkaar verweven raken. Organisaties lopen tegen deze verschillen aan omdat ze steeds meer internationaal opereren en vaak in verschillende regio’s actief zijn. “Dit is toch echt wel een wake up call. Wie zijn aspiraties als (wereld-) speler wil waarmaken, heeft een nieuwe generatie leiders nodig. Leiders met creativiteit, visie en internationale managementervaring”, zegt Peter Korsten, Vice President Institute for Business Value tijdens het rondetafelgesprek.

Creatief leiderschap

Er is in de afgelopen jaren veel gebeurd, waardoor er flink is geschud aan de gebruikelijke opvattingen rondom leiderschap. Naast de globale recessie zijn er complexe uitdagingen doordat de wereld massaal met elkaar is verbonden in economisch, sociaal en politiek opzicht. Klanten zijn in toenemende mate met elkaar verbonden en juist in steeds mindere mate verbonden met de onderneming. Deze interconnectie, onderlinge afhankelijkheid en complexiteit is het succes van de huidige zakelijke leiders over de hele wereld. Mits, aldus Korsten, de zakelijke leider de capaciteiten heeft voor een frisse, innovatieve blik op alle niveaus van de organisatie.“Tot nu toe was creativiteit vaak voorbehouden aan onderzoekof productontwikkelingafdelingen, maar was het geen onderdeel van het leiderschap binnen een onderneming. Maar wil je als organisatie de relatie met je klanten versterken en een grotere operationele beweeglijkheid nastreven, dan ontkom je niet aan creativiteit als noodzakelijk element. Alleen is er een groot gebrek aan creatieve leiders.” Deze laatste uitspraak is meteen de voorzet tot een interessant gesprek tussen de deelnemers aan de ronde tafel: Harry van Dorenmalen, Algemeen Directeur IBM Benelux, Paul Smits, Directeur HR Vodafone, Peter Sprenger, VP & Director Strategy Ricoh NL, Nicoline Braat, IBM Solution Representative, Duco Driessen en Okke Formsma, beiden student bij IBM Extreme Blue.

Kenmerkende kwalificaties

Volgens Paul Smits moeten personen op topfuncties sowieso aan bepaalde eisen voldoen willen ze het in de top volhouden. “Je hebt altijd een aantal basiskwalificaties nodig wil je door de jaren heen bovenin kunnen meedraaien. Denk maar aan fysieke kwalificaties; je moet wel fit zijn wil je het langdurig kunnen volhouden, je moet slim zijn, goed kunnen organiseren of in ieder geval de processen goed doorhebben voor een totaalbeeld en een bepaalde nieuwsgierigheid hebben. De smaak naar méér zeg maar.” Smits bekijkt het voornamelijk in de topposities binnen het bedrijfsleven. Want volgens hem komen vooral knappe bollen zo ver. Peter Sprengers haakt hier op in. “Het is lastig om in de bestaande structuren de talenten de ruimte te geven. Ik denk namelijk wel dat het talent er is, maar niet in de gevestigde orde. Want laten we eerlijk zijn; wie durft een topfunctie te vergeven aan een begin dertiger? Dus duurt het nog een tijdje voordat talent de weg naar boven vindt. Als je alleen maar naar boven kijkt. Ik denk dat er in elke laag van iedere organisatie talent is. Het is alleen de vraag of je de juiste mensen op de juiste plekken hebt.” Ook Nicoline Braat doet een duit in het zakje. “Creativiteit is buiten bestaande structuren durven denken”, zegt ze nadrukkelijk. “En ik denk dat er in de afgelopen jaren meer mogelijkheden zijn gekomen om creativiteit los te laten in verhouding tot decennia geleden. Er komen toch ook steeds meer initiatieven om vooral jonge mensen kansen te bieden.” De verwijzing naar de aangeschoven Extreme Blue studenten is duidelijk en deze knikken dan ook volmondig. Driessen haalt een door hem gelezen boek over dit onderwerp aan en dan blijkt ook binnen deze jongerenformaties een spontane hiërarchie te ontstaan. Formsma: “Je ziet toch dat we steeds weer de leiders kiezen waarvan we weten dat ze het goed doen.”

Verandering

Creatieve mensen zijn volgens Korsten energiemakers en energiegevers. Van Dorenmalen stemt hiermee in. “Ieder persoon heeft bij de geboorte een bepaald niveau van creativiteit in zich mee gekregen. Sommigen zijn meer gifted dan anderen. Het gaat er ook om in welke mate dat niveau van creativiteit in de komende periode van je leven bij een persoon aan de orde komt. Je kunt nog zoveel creativiteit hebben, als je het niet kunt uiten dan heb je er helemaal niets aan.” Korsten toeknikkend vervolgt Van Dorenmalen: “Jij vertrouwt erop dat onze creativiteit er altijd is, maar ik denk dat het ook te maken heeft met de tijdsgeest. In de jaren vijftig was er misschien teveel creativiteit door de vrijheid, de blijheid en de mogelijkheden die er waren. De afgelopen twintig jaar hadden we te maken met een generatie die gekenmerkt wordt door het feit dat alles voor je werd gedaan. We hadden het allemaal zo goed, overal was wel een antwoord op. Er was geen noodzaak om de eigen creativiteit aan te spreken. We gingen van micro naar macro en nu weer terug.” Dat de enigszins vastgeroeste creativiteit weer aangesproken mag worden, daar is de gehele tafelbezetting het mee eens. Alleen, hoe doe je dit?

Baanbrekende inzichten

Het onderzoek van IBM biedt enkele inzichten voor een aanpak om te komen tot meer creativiteit: Verbreek de status quo en durf afstand te nemen van je ‘cash cows’. Breek met bestaande businessmodellen en planningscycli en tot slot: stop de organisatorische verlamming en wacht niet op volledigheid, duidelijkheid en stabiliteit alvorens beslissingen te nemen. Om dit te doen is een combinatie van diepgewortelde waarden, visie en overtuiging en het inzetten van de juiste tools nodig. De meest passende culturen zijn die culturen, die er van doordrongen zijn dat de al eerder aangehaalde complexiteit een kans is in plaats van een bedreiging. Waar wordt gelooft dat risico’s beheerst moeten worden in plaats van vermeden. En dat leiders worden beloond voor hun vermogen om creatieve ondernemingen met flexibele businessmodellen op te bouwen in plaats van starre en solide modellen. Smits: “Een creatief leider bouwt een effectief en efficiënt systeem en realiseert zich dat de flexibiliteit staat of valt met de medewerking van de mensen. Laten we eerlijk zijn, ook met een duidelijke structuur gaan mensen niet zonder meer creatief functioneren. Je biedt ze een kader, maar het is juist zo interessant om te zien hoe mensen buiten kaders durven denken en daar naar handelen. En dat moet ook wel, want verandering is altijd aan de gang is en iedere organisatie verandert continu. Ik zie het als Picasso: je moet mensen combinaties laten maken. Als je mensen de ruimte geeft, kunnen ze veel meer. Inspiratie ligt op straat. Creatieve mensen vertalen wat ze zien in goed contact met de realiteit.”

Iedereen een ster

Creativiteit is volgens het gezelschap geen geheime truc, maar een houding die interesse heeft in de manier om doelen te bereiken. Sprengers: Het is belangrijk om te kijken naar de organisatie zelf. Wil een organisatie slimmer werken dankzij de creativiteit van de medewerkers dan betekent dit onder meer dat organisaties op een andere manier moeten gaan functioneren met open spelregels die geen doel op zich zijn. En dan heb ik het over een organisatie die wordt vorm gegeven door de werknemers met hun persoonlijke inspanningen, interesses en initiatieven. Je moet de mensen laten leren, ook van fouten. Succes is niet alleen af te meten aan winst en groei. Want laten we eerlijk zijn en ons afvragen: hoeveel organisaties verhinderen niet juist datgene waar ze succesvol door zijn geworden: namelijk innovatie?” Smits knikt. “We creëren een samenleving waarin iedereen een sterk kan zijn, maar tegelijkertijd missen we het oude vakmanschap. Niet iedereen heeft zin om zich in de breedte te ontwikkelen, terwijl dit feitelijk hard nodig is.” Er wordt een blik geworpen op de enige vrouw in het gezelschap en de twee Extreme Bluestudenten. Het is een jong drietal dat nadenkt over wat er zojuist gezegd is. Duco Driessen: “Tegenwoordig moet je heel bewust kiezen om een richting te kunnen volhouden. Het gaat allemaal snel en heel gericht. Ik denk dan ook dat niet elke organisatie zich leent voor creativiteit, maar dat de jongere generatie ook niet geleerd heeft om creatief te denken en diegenen die dit wel hebben geleerd dit niet altijd durven te uiten. En dat hangt dan weer samen met de culturele aard van de organisatie.” Er wordt nog heel wat gesoebat over de verhouding creativiteit, persoonlijke inzet en organisatiecultuur. Korsten weet het uitstekend te verwoorden: “De huidige trend vraagt om leiders die de ‘waarom vraag’ durven stellen bij gebruikelijke paradigma’s om een unieke organisatie te creëren waarin mensen gemotiveerd zijn te leren van fouten en zo te investeren in dingen die niet met geld te koop zijn. Want als geldelijke beloning het enige doel is, zal de snelste en zekerste manier gekozen worden en risico’s worden gemeden. En dat is bepaald fnuikend voor creativiteit.”

Creatieve voorbeelden

Wie innovatie wil stimuleren in het bedrijf of de organisatie, concentreert zich op medewerkers die ervoor open staan. Braat: “Ik denk dat het helpt wanneer je als organisatie de successen van medewerkers – hoe klein deze successen ook zijn - zo creatief mogelijk in kaart brengt. Wanneer je hier vaker over communiceert dan verleidt je ook mensen om gedrag te vertonen dat tot innovatie leidt.” Iemand die dit al eerder begrepen heeft was de Engels politicus en minister-president Winston Churchill (1874-1965), getuige zijn uitspraak: ‘ Als de arenden stil zijn dan beginnen de papagaaien te kwebbelen’. Hij is echter niet het enige voorbeeld voor creatieve denkers die anderen stimuleren. Op de vraag van Korsten wie voor zijn tafelgenoten een inspirerend voorbeeld is geweest valt even een stilte. Sprenger kiest vervolgens voor Rabobank topman Hans Siebelink. Albert Einstein is voor Smits een visionair. “Zijn uitspraak, dat intelligentie betekent dat je complexe zaken simpel kunt maken, vind ik uniek.” Anderen zoeken het iets dichter bij huis. Formsma haalt zijn vader aan die hem in zijn jeugdjaren voorhield: had je dit kunnen weten? Dan doe je het nu niet meer. Het learning by doing-principe in optima forma. Ook Braat haalt haar vader aan die haar als kind voorhield: ‘Nicoline, hoe eet je een olifant? Je snijdt hem in stukjes’. Heel visueel, maar wel met een duidelijke boodschap. Driessen ziet in het credo van de Rotterdamse ondernemer Benno Wiersma ‘dromen, denken, durven, doen en doorzetten’ een wijze levensles. Van Dorenmalen neemt alle leermomenten waarbij je je gutfeeling volgt als onvolprezen voorbeeld.

Vol passie

‘Niemand kan een groot leider zijn als hij alles zelf wil doen, of alle lof toegezwaaid wil krijgen voor wat er gedaan is’, zei de Schotse industrieel Andrew Carnegie (1835-1919) ooit. Hij doelde op het feit dat een creatief leider een effectief en efficiënt systeem bouwt en zich realiseert dat de flexibiliteit staat of valt met de medewerking van de mensen. Een creatieve organisatie heeft dan ook korte communicatielijnen, weinig hiërarchie en duidelijke structuren die individuen veel vrijheid geven voor initiatief en waar deskundigheid als leiding- en richtinggevend wordt beschouwd. Maar volgens Van Dorenmalen is passie minstens zo belangrijk. “Je hebt altijd mensen die actief meedoen op de eerste rij. Dat zijn mensen die willen. Daar hou ik van. Je hebt altijd zelf de keuze om vanaf het begin af aan mee te doen. Je gevoel volgen is nog zo slecht niet. Ik heb bewondering voor primaire denkers die zich vol passie ergens op richten. Dat zijn de challengers. Secundaire mensen weten het achteraf altijd beter.” Is die passie dan geen valkuil waar je zelf aan onderdoor kunt gaan, vraagt Formsma zich af. Het antwoord is eenvoudig. “Veel mensen kaderen zichzelf graag in binnen een eigen, klein en veilig wereldje. Dat is passieloos. Er is niets mis mee om dicht bij jezelf te blijven zodat je je nooit anders hoeft voor te doen, maar dit hoeft niet ten koste te gaan van passie en creativiteit. Zo krijg je nooit het gewenste creatief leiderschap.”

Diversiteit op de werkvloer maakt werken leuker

 

Door vergrijzing en ontgroening, individualisering en internationalisering wordt de Nederlandse beroepsbevolking steeds diverser van samenstelling. Deze ontwikkeling heeft vanzelfsprekend invloed op de samenstelling van het personeelsbestand van arbeidsorganisaties: ook dit wordt uiteenlopend van aard. Bedrijven hebben vaker te maken met verschillen in waarden, normen, wensen, behoeften en gedragingen van werknemers. Een passend HR-beleid is dan een pre.

Met zijn 'equal opportunity policy’ laat IBM al meer dan vijftig jaar zien een open en eerlijke blik richting personeel te hebben.

 

IBM heeft een lange geschiedenis van verbondenheid aan het onderwerp diversiteit. Het bedrijf maakte al werk van diversiteit lang voordat de wet dat van bedrijven vroeg. Het begon in het midden van de vorige eeuw toen IBM in haar beleid vastlegde dat iedereen bij IBM zou moeten kunnen werken, ongeacht ras, kleur, sekse of geloofsovertuiging. Ook werd rond die tijd de eerste vrouwelijke vice-president aangesteld (1943). Deze ‘Diversity 1.0’ ging uit van het gelijkheidsbeginsel. In de jaren 90 (Diversity 2.0) lag de focus op het openbreken van grenzen en het begrijpen van regionale verschillen. Het personeelsbestand werd dankzij de vorming van de multinationale organisatie flexibeler en de koers van work-life integration werd ingezet. Feitelijk legden Diversity 1 en 2 het fundament voor het huidige Diversity 3.0-beleid, waarbij IBM diversiteit inzet om het verschil te maken. Als bedrijf zelf, maar ook voor de klant. “Ons uitgangspunt is dat we de beste persoon voor de baan willen hebben, beperking of niet”, zegt Saskia van Es, Client Executive en Nederlandse voorzitter van de speciale ‘eenheid’ die zich bezig houdt met het minder-validenbeleid. “Wij gaan voor kwaliteit en innovatie en zoeken daar de juiste personen bij. Omdat we toppers willen en niet omdat we zogenaamd een afspiegeling van de maatschappij willen zijn.”

Unieke combinatie

Voor Van Es is het vanzelfsprekend: iedere medewerker heeft een eigen, unieke combinatie van dergelijke kenmerken. Een deel van die kenmerken heeft een directe invloed op hoe mensen in hun werk staan: ze bepalen hoe mensen leren, wat ze nodig hebben om gezond te blijven, waardoor ze gemotiveerd worden. “Door hier rekening mee te houden kunnen organisaties effectiever en efficiënter werken, met medewerkers die meer gemotiveerd en betrokken zijn. Diversiteitsbeleid zorgt ervoor dat er optimaal gebruik wordt gemaakt van de verschillende mogelijkheden die het personeelsbestand biedt én het kan ook helpen om meer diversiteit in de organisatie te krijgen. Wereldwijd heeft IBM verschillende diversiteitsraden. Deze raden bestaan uit topmanagers en werknemers uit alle landen en businessunits die in werkgroepen, zogeheten ‘task forces’, werken aan aanbevelingen en actieplannen op verschillende terreinen van diversiteit. Eén van de task forces omvat arbeidsgehandicapten.”

Breed zien

Arbeidsgehandicapten bevinden zich in Nederland in een achterstandspositie, zowel op de arbeidsmarkt als binnen organisaties. De arbeidsparticipatie van arbeidsgehandicapten in Nederland is dan ook laag. Dit heeft te maken met de vele vooroordelen die over deze groep bestaan. Zo denken veel werkgevers en leidinggevenden dat arbeidsgehandicapte medewerkers vaker ziek, minder gemotiveerd en minder productief zijn. “En dat is jammer, want hierdoor blijft veel potentieel talent onbenut. Bovendien: wat is feitelijk gehandicapt? Je kunt fysiek zichtbare beperkingen hebben, maar denk ook eens aan de onzichtbare handicaps als ME, MS, Aids, kanker en zelfs RSI. En hoe ga je om met een werknemer die een auditieve handicap heeft of een spraakgebrek? Daarom vind ik het belangrijk dat handicaps breed worden gezien en dat er met een brede visie mee om wordt gegaan.”

Beleid

In veel organisaties zijn het HR-beleid en de organisatiecultuur nog niet ingericht op een divers personeelsbestand. Toch is het, zeker met het oog op de continuïteit van de organisatie, van groot belang dat organisaties om kunnen gaan met de diversiteit onder hun medewerkers. De resultaatgerichte manager doet er daarom volgens Van Es goed aan werk te maken van diversiteit. “Het beste halen uit alle medewerkers, rekening houdend met hun verschillen én overeenkomsten, om (blijvend) te kunnen aansluiten bij de wensen en behoeften van de klant, is dé uitdaging voor organisaties van nu. Het is daarom veel interessanter om te zien wat je met zijn allen kunt bereiken in plaats van de insteek te hebben dat je als bedrijf gewoon even wat mensen aanneemt. Een divers personeelsbestand levert in mijn ogen alleen maar voordelen op voor de organisatie.”  

Creativiteit stimuleren

Een divers samengesteld personeelsbestand stimuleert de creativiteit binnen de organisatie. Verschillende invalshoeken, ervaringen en visies voorkomen een ‘tunnelvisie’ en inspireren medewerkers om buiten de gebaande paden en bestaande kaders te denken. Dit leidt tot innovatieve producten en diensten, hetgeen nodig is om te concurreren met andere bedrijven. Leuke bijkomstigheid is dat hierdoor de omzet kan stijgen. Van Es: “Mijn speerpunt is dat als je innovatief wilt zijn, je ook creatief moet zijn. Iemand met een handicap heeft vaak al een heleboel ‘drempels’ moeten nemen en op zijn manier creatieve oplossingen gevonden en vaak beter geleerd dan wie dan ook om probleemoplossend te denken. Dat kan zeker van pas komen in de bedrijven. Ik daag binnen IBM deze groep daarom graag uit om hun ervaring en kracht in te zetten om zo een bijdrage te leveren aan de innovaties die we bij IBM maken. We hebben bijvoorbeeld een paar auditief gehandicapte medewerkers gevraagd om een technische oplossing te bedenken voor bij een conference call. Er werd een avatar, een soort pop, ontwikkeld die stemgeluid omzette in gebarentaal. Geweldig toch? En blinde medewerkers krijgen een Blackberry waarop Sametime staat. Bij IBM hebben we meer van dit soort innovatieve oplossingen en er worden nog steeds oplossingen bedacht. Het is uiteindelijk de bedoeling om dit soort innovaties ook op de markt te brengen.”

Beleid en begeleiding

“Om maximale resultaten te halen, moet je personeel ontspannen kunnen werken. Bedrijven die hun HR-beleid beperken tot pure kostenbeheersing schieten zichzelf in de voet. Je bedrijf kan daardoor kort pieken, maar op lange termijn werkt het niet.” De enige HR-visie die volgens Van Es op lange termijn vruchten afwerpt, is elke medewerker te bekijken als een opportuniteit. “Om het maximum te halen uit je personeel moet je hun potentieel zien en hun inzet appreciëren. Maar dat niet alleen; je moet ze ook de weg wijzen binnen het bedrijf en de omgeving zelf goed informeren. Bij IBM screenen we iemand op diens kunnen. Als die persoon toevallig een handicap heeft, dan kijken we daarna verder. De nieuwe medewerker krijgt een coach om hem of haar de weg binnen het bedrijf te wijzen, maar ook om te zien welke hulpmiddelen al aanwezig zijn of nog nodig zijn en om de link naar de arbodienst te leggen. Daarnaast is het ook belangrijk dat de manager goed – zelfs bijna semimedisch – wordt geïnformeerd over de handicap zelf, wat het doet, de gevolgen ervan en hoe er het beste mee om te gaan. Onwetendheid is vaak de grootste handicap waar mensen tegenaan lopen.”

Slimmer werken

Volgens Van Es is IBM een koploper op het gebied van diversiteitsbeleid. IBM heeft zonder meer een lange traditie in de integratie van mensen met functiestoornissen. In 1914 nam het bedrijf een eerste ‘gehandicapt’ personeelslid in dienst en intensifieerde deze activiteit tijdens en na de Tweede Wereldoorlog, onder meer met de aanwerving van oorlogsveteranen. In 1975 ontwikkelde het bedrijf de eerste brailleprinter en vijf jaar later een sprekende schrijfmachine. IBM heeft ook een muis ontwikkeld voor personen die hevig beven en er werd zelfs een braillemuis ontworpen. En dat is slechts een greep uit de vele ICT-innovaties die IBM bedenkt voor zijn mindervalide werknemers. Een geweldige stroming binnen het bedrijf, bevestigt Van Es die wél van mening is dat het label ‘gehandicapt’ niet te nadrukkelijk moet worden opgeplakt. “Ons bedrijf is constant op zoek naar bekwame medewerkers en wij weten uit ervaring dat er zeer bekwame mensen met een functiestoornis zijn bij wie de talenten niet tot volle ontplooiing komen omdat ze onvoldoende ondersteuning krijgen. Maar wij kijken niet naar de handicap, maar naar de persoon. We willen een topbedrijf zijn met topperformers. Kreten roepen als dat je een ‘afspiegeling’ van de samenleving wilt zijn en daarom een dergelijk beleid voert, vind ik persoonlijk ontzettend ‘last season’.”

Duurzaam HR-beleid bij Vodafone werpt vruchten af

Voor verantwoord en duurzaam ondernemen heb je een sterke organisatie nodig. En vooral de wil en overtuiging om je ambities waar te maken. Vanaf de hoogste baas tot de jongste medewerker. Vodafone Group heeft hiervoor een heldere structuur neergezet die aangestuurd wordt door de hoogste directie. Vanuit alle Vodafone-vestigingen worden ervaringen uitgewisseld en omgezet in doelstellingen en initiatieven die overal ter wereld worden uitgevoerd. En dat begint al bij het HR-beleid.

Vodafone is wereldwijd uitgegroeid tot één van de belangrijkste ondernemingen voor mobiele communicatie. Met zoveel klanten, zoveel middelen en bedrijvigheid lijkt duurzaamheid een moeilijker begrip dan het is. Paul Smits, Director HR, Property & Security weet hier alles van. Zijn afdeling Human Resources adviseert en ondersteunt het management van Vodafone bij de inzet en beloning van medewerkers en het organiseren van de verschillende afdelingen binnen Vodafone. Er worden arbeidsvoorwaarden, beloningsbeleid en prestatiemanagement ontwikkeld en advies uitgebracht richting het management bij grote en belangrijke organisatieveranderingen. “We zijn een innovatief, dynamisch, winstgevend, goed geleid en vooral een bedrijf met mensen die gedreven worden door een grote passie voor succes. We denken met zijn allen mee en denken niet op de korte termijn, maar proberen juist initiatieven te ontwikkelen voor de langere termijn. Daarom vragen wij ons telkens af hoe wij kunnen bijdragen aan een beter milieu, een lager energieverbruik, recycling en nieuwe toepassingen van draadloze communicatie die de maatschappij ten goede komen. Maar ook onze maatschappelijke rol en een open en eerlijke manier van zakendoen heeft onze volle aandacht.”

Streven naar verbetering

Vodafone streeft voortdurend naar verbetering van energieverbruik op kantoor, in zijn centrales en onderweg. Dit levert een aanzienlijke kostenbesparing op en een lagere belasting van het milieu.

“Wij onderzoeken internationaal alle ontwikkelingen op het gebied van een duurzaam energiebeheer om de CO2-uitstoot en het broeikaseffect te beperken. Onze global CO2-target is bijvoorbeeld 50 procent CO2-reductie ten opzichte van baseline 2006. In Nederland werken bijvoorbeeld sinds juni 2003 alle antennes van Vodafone op groene, duurzame stroom. Ook onze medewerkers ontkomen niet aan het gebruik van de auto, hoewel wij iedereen stimuleren om zoveel mogelijk gebruik te maken van het openbaar vervoer of de fiets. Wie met de auto komt betaalt zelf maar het parkeergeld. Maar ga je met het openbaar vervoer, dan krijg je een OV-jaarkaart. We merken echt dat steeds meer personeel dit uit zichzelf al wil. Onze kantoren proberen we daarom ook altijd op strategische OV-knooppunten te bouwen zodat we ook goed bereikbaar zijn. Mensen vinden dit soort dingen ook heel leuk als ze zien dat het helpt, maar ook als je dit met zijn allen nastreeft. Het saamhorigheidsgevoel brengt misschien nog wel meer teweeg dan wat dan ook.”

Gedrags- en bewustzijnsverandering

Volgens Smits is het noodzakelijk om een stuk gedrags- en bewustzijnsverandering bij de medewerkers te bewerkstelligen. “Het zit vaak in kleine dingen. Zoiets als bij voorkeur LPG tanken als meest schone brandstof, vaker de trap nemen in plaats van de lift en geen licht laten branden of apparatuur laten aanstaan als niemand er gebruik van maakt. Dat dagelijks denken over kleine dingen maakt op het totaal een enorm verschil in energieverbruik.”  

Wie het kantoor in Amsterdam binnengaat raakt dan ook meteen onder de indruk. De ruimten zijn licht, luchtig en eenvoudig ingericht zonder al teveel poespas en dure materialen. Er wordt gewerkt vanuit een cradle-to-cradle-concept, gestimuleerd door HR/Property dat zich sterk maakt voor groener werken. Iedereen kan gaan zitten en de laptop inpluggen op willekeurige plekken. Zelfplanning speelt een grote rol. Evenals flexibiliteit en een prettig leefritme. “We werken met een stukje centrale planning, maar we bieden ook een flexibel kader waarbinnen onze medewerkers hun draai kunnen vinden. We doen hier ook onderzoek naar in samenwerking met het Leefritme Kenniscentrum”, zegt Smits. “Geef mensen grip op tijd, dan voelen ze zich gelukkiger. De contouren zijn helder en de kaders zijn concreter, maar de ruimte voor eigen verantwoordelijkheid is ruimschoots aanwezig. Als je de ruimte waarin mensen zich mogen bewegen volledig definieert, dan beperk je hun ontwikkelingsmogelijkheden. Bij Vodafone gebeurde in de beginjaren juist het omgekeerde. Er was zó verschrikkelijk veel te doen dat eigen initiatief min of meer het uitgangspunt was. Mensen hebben bij ons nog steeds een grote eigen verantwoordelijkheid. De medewerker en leidinggevende zijn verantwoordelijk en als human resourceafdeling faciliteer je dat proces. Zodoende zorg je ervoor dat mensen hun mogelijkheden ten volle kunnen benutten. Maar dan nog geldt dat we veel vragen van de mensen zelf. Dat trekt mensen aan die verder willen, die zich willen ontwikkelen. Daar hebben we van het begin af aan echt baat bij gehad. Dat is denk ik ook de reden dat we bij uitstek jonge mensen aanspraken. En dat was natuurlijk ook goed naar de markt toe. Met beloftes kom je niet verder, wel met positief handelen en actie die gericht is op resultaat.”

Keuzes maken

Volgens Smits moeten er weliswaar basisprincipes worden vastgelegd die voor iedereen gelden, maar niet teveel. “Je moet kijken naar de beste oplossing in termen van duurzaamheid, maar ook in termen van ergonomie en design. Wat is het allerbeste voor mijn medewerkers en wat zijn de beste producten? We kunnen momenteel al veel meer dan de beoogde criteria. Ook kunnen we elkaar stimuleren om net iets verder te gaan. Daarom proberen we op het gebied van infrastructuur zoveel mogelijk te bieden en te ontwikkelen. Dat moet je strategisch invoeren en bedenken. Daarom liggen in de toekomst onze doelen bij de effectiviteit van de organisatie, het aantrekken van jong talent, een aantrekkelijke werkgever zijn en blijven, het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden, technologieën en mogelijkheden, en sterkere banden smeden door gebruik te maken van partnerskills. We kunnen zeggen dat de basisvoorwaarden er nu zijn voor een professioneel management development-proces. De potentie en ambitie van het kader is in kaart gebracht. De ontwikkelingsplannen en acties zijn gedefinieerd, waarbij er een goede balans is tussen de ambitie en het potentieel van de manager en de behoefte van het bedrijf. We hebben een goed managementtrainingsprogramma beschikbaar en ook dat is afgestemd op de complexiteit en de behoefte van de diverse managementniveaus. Er is een goede aansluiting met Vodafone International en de instroom van jong talent is gewaarborgd via een solide Young Graduate Programma. Het is een uitdaging om dit alles in de komende jaren goed op de kaart te zetten. Een slimme organisatie is te allen tijde slim bezig en denkt goed na.”

“Met beloftes kom je niet verder, wel met positief handelen en actie die gericht is op resultaat.” - Paul Smits, Director HR, Property & Security bij Vodafone

 Dit onderwerp ook met IBM bespreken?

Kom naar één van de IBM InfoBusiness sessies over ‘The Agile Organization’ in Amsterdam. ibm.com/nl/events

Verbetering van de kwaliteit van onderwijs door ICT

Een IBM-project dat aandacht besteedt aan kinderen met een schoolachterstand is het KidSmart Computer Project. De KidSmart Early Learning Computer is speciaal ontwikkeld voor kinderen van 3 tot 7 jaar die met behulp van speciale software hun taal- en communicatievaardigheden verder kunnen ontwikkelen. In het IBM Forum in Amsterdam staat een KidSmart Early Learning Computer.

Achterstandswijken

In Nederland wordt de KidSmart Early Learning Computer op grote schaal ingezet in de Voor- en Vroegschoolse Educatie (VVE). Dit gebeurt in samenwerking met schoolbegeleidingsdiensten. Het betreft programma’s die beginnen in een peuterspeelzaal of kinderdagverblijf. Wereldwijd zijn al meer dan 30.000 computers geïnstalleerd; in 7.500 kinderopvangtehuizen, met in totaal meer dan 2,6 miljoen kinderen in 60 landen.

Betere sociale vaardigheden

Uit onderzoek blijkt dat de sociale vaardigheden van kinderen die regelmatig gezamenlijk met de computer hebben gewerkt, beter ontwikkeld zijn dan van kinderen die deze ervaringen missen. Bovendien maakt de KidSmart computer de overgang naar het basisonderwijs een stuk eenvoudiger.  

www.kidsmartearlylearning.org

Smarter cities, toekomstmuziek of trend?

Vanaf de jaren ’90 van de vorige eeuw worden er op uiteenlopende locaties in de wereld projecten geïnitieerd om ICT zodanig in de dagelijkse leefomgeving in te zetten dat de lokale en soms zelfs nationale sociaaleconomische ontwikkeling wordt gestimuleerd. Deze projecten worden smarter cities genoemd. Zijn deze ‘slimme’ initiatieven het toekomstbeeld of zijn ze slechts een trend?

Het is een open deur om te stellen dat de aarde opwarmt, de poolkappen smelten en de flora en fauna er over een eeuw zeker anders uit zal zien. Het besef dat de mensheid enigszins onnadenkend, zo niet onzorgvuldig met haar planeet omgaat, is langzamerhand doorgedrongen. Termen als leefbaarheid en duurzaamheid zijn gemeengoed geworden en de roep om actie klinkt steeds luider. De Nederlandse overheid bracht vorig jaar juli een energierapport uit met drie mogelijke energiescenario’s en eventueel een combinatie daarvan in de toekomstbeelden naar 2050. Het powerhouse-scenario steekt in op grote centrale energievoorzieningen met kolenvergassing of kernenergie. Het flex-scenario met flexibele duurzame energieleveranciers zoals zonne- en windenergie, wordt gecombineerd met afname van een basislast-energie zoals aardgas. Tot slot is er het smarter city-scenario waarbij de focus ligt op kleinschalige, decentrale energievoorzieningen.

Afgebakend gebied

Twee IBM’ers die een grote toekomst zien in de smarter cities zijn John Post (Technical Leader IBM Benelux) en Kees Donker (Innovation & Technology Executive). “Alles in het leven is met elkaar verbonden. Een smarter city is daar in feite een personificatie van. Overigens is het niet zo dat de term ‘smarter city’ per definitie verwijst naar een stad an sich, maar een smarter city betreft vaak een geografisch afgebakend gebied: een wijk, een stadsdeel, een stad of dorp, een provincie of een heel land. Die samenhang is heel typerend. Stedelijke omgevingen worden zo complex: het verkeer loopt vast, het openbaar vervoer loopt vast, het kopen van een pak melk geeft irritatie vanwege de lange rijen voor de kassa.”

Efficiënter

De wereld mag dus efficiënter volgens het duo. Enkele voorbeelden waarbij het inzetten van een goed samenhangende ICT-infrastructuur is bijvoorbeeld de politie. In een smarter city kunnen zij snel camerabeelden naar laptops of handcomputers van surveillance sturen. Of in geval van calamiteiten of ter plaatse gebeurde ongelukken kan het ambulancepersoneel meteen beschikken over patiëntgegevens. Stadstoezicht kan beelden aan medewerkers verzenden om bijvoorbeeld snel een beeld te krijgen van schademeldingen. En op het gebied van handhaving zijn er mogelijkheden voor mobiele handhaving: vergunningeninformatie en -registratie op locatie voor inspecteurs. Ook het openbaar vervoer heeft voordelen zoals actuele informatie doorgeven, ook naar de bushaltes.

Toekomstvisie

Ook IBM zit niet stil op het gebied van smarter cities. De smarter city-software van IBM is ontwikkeld en bedoeld om meer efficiënt gebruik te maken van hulpbronnen in de stad zoals water, vervoer, elektriciteit, bewaking en meer. “In de toekomst heeft de wereld een biljoen aangesloten en intelligente zaken zoals auto's, vliegvelden, wegen, pijpleidingen, fabrikanten. De hoeveelheid informatie die door de interactie van al die zaken ontstaat, zal ongekend zijn. De komende jaren is er voor de ontwikkeling van smarter cities nog veel te doen aan innovatie van kleinschalige technieken en beleid voor een flexibele en slimme infrastructuur. Besluitvormers kunnen bij smarter city-projecten beter te laat dan te vroeg kiezen voor een procesmatige strategie. Dat is een uitdaging die zeker door IBM kan worden opgepakt en al wordt opgepakt.”