Estudio Mundial de IBM sobre Capital Humano: Se avecina una crisis de liderazgo y las organizaciones ponen en peligro las estrategias de crecimiento de sus compañías

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BUENOS AIRES, Argentina - 07 jul 2008: De acuerdo a una encuesta mundial realizada por IBM a más de 400 ejecutivos de Recursos Humanos de 40 países, más del 75% de los profesionales de RR.HH. están preocupados por su capacidad de desarrollar futuros líderes. Debido al crecimiento explosivo de los mercados emergentes y a la jubilación del personal experimentado en las economías más maduras, el estudio sugiere que las compañías pondrán en peligro sus estrategias de crecimiento si no logran identificar y desarrollar la próxima generación de líderes.

El estudio muestra que están surgiendo problemas de liderazgo en todo el mundo y que organizaciones de todas las geografías se ven impactadas. Las compañías en la región Asia Pacífico son las más preocupadas por la capacidad de desarrollar futuros líderes (88%); seguidas de las compañías de Latinoamérica (74%); Europa, Medio Oriente y África, (74%); Japón (73%) y Norteamérica (69%).

El Estudio Mundial de Capital Humano 2008, titulado “Liberando el ADN de la Fuerza de Trabajo" ("Unlocking the DNA of the Adaptable Workforce") fue desarrollado por la práctica de gestión de capital humano de IBM Global Business Services y el IBM Institute for Business Value (IBV), con la asistencia de la Economist Intelligence Unit (EIU). Los ejecutivos de recursos humanos participaron en una entrevista estructurada – muchas de ellas realizadas cara a cara - destinada a captar sus ideas acerca de la transformación de la fuerza de trabajo.

De acuerdo con Randy MacDonald, vicepresidente senior de Recursos Humanos de IBM Corporation, “la capacidad de una organización de mirar hacia adelante, identificar las habilidades que necesitará en el futuro y luego desarrollar rápidamente, en forma rentable, una masa crítica de individuos con esas habilidades, será una aptitud central para las compañías que buscan competir en un mundo globalmente integrado.”

Obstáculos clave

La rotación de los empleados por distintas divisiones y zonas geográficas constituye también una forma importante de perfeccionar los talentos del liderazgo futuro. Sin embargo, según el estudio, 36% de los ejecutivos de Recursos Humanos dicen que la rotación de os talentos es un reto significativo en el desarrollo de futuros líderes. El choque de generaciones --la transmisión del conocimiento de los empleados más viejos a los más jóvenes - es otro reto clave (28%).

Se buscan empleados: Habilidades

Además de la incapacidad de desarrollar líderes eficientes, el estudio detectó que 52% de los ejecutivos de Recursos Humanos opinan que la incapacidad de desarrollar rápidamente las habilidades necesarias para afrontar los desafíos comerciales actuales y/o futuros es un reto importante relacionado con la fuerza de trabajo que las organizaciones enfrentan. Asimismo, el estudio muestra que más de un tercio de los participantes afirman que las habilidades de sus empleados no están alineadas a las prioridades organizacionales actuales (36%).

"En el ambiente comercial actual, las organizaciones de todo el mundo deben tener futuros líderes que puedan cumplir con los compromisos de hoy, impulsar la transformación de la empresa y de la fuerza de trabajo y establecer la base para el crecimiento en el futuro”, afirmó Tim Ringo, líder de gestión de capital humano global, IBM Global Business Services. “El liderazgo efectivo no sólo guía a los individuos en condiciones comerciales turbulentas, además crea un clima que atrae y mantiene a los que tienen un alto rendimiento, quienes serán cada vez más escasos en el futuro."

Guerras por talento

En muchas de las compañías que participaron del estudio, la rotación de personal sigue en aumento. 47% de las organizaciones encuestadas afirmaron que la rotación de empleados aumentó en los últimos dos años y sólo 16% afirmaron que disminuyó.

El estudio detectó que los ejecutivos de Recursos Humanos y de línea de negocios parecen estar más preocupados por desarrollar las habilidades de los empleados ya existentes, en lugar de atraer a nuevos talentos. Muchos creen que la reputación corporativa les permitirá atraer y mantener al personal que necesitan. Aunque 52% indican que la incapacidad de desarrollar las habilidades rápidamente es uno de los mayores retos respecto a la fuerza de trabajo, sólo 27% opinan que la incapacidad de atraer a candidatos calificados es un problema.

La retención de personal tampoco parece ser una preocupación: sólo 18% opinan que eso es un problema de alta prioridad en relación a la fuerza de trabajo. Sin embargo, las tendencias cambiantes en la demografía de la fuerza de trabajo y los patrones de movilidad sugieren que tal vez deban invertir más recursos en reclutamiento, selección y retención.

Según el estudio, una de las causas subyacentes es el hecho de que los ejecutivos de RRHH creen que, pese a la continua guerra por los recursos, ellos tienen más capacidad que los competidores de atraer y mantener a los talentos. Casi 60% de los ejecutivos de RRHH encuestados piensan que superan a sus pares respecto a la atracción de talentos, mientras que sólo 10% opinan que son menos efectivos.

Desarrollar una fuerza de trabajo adaptable

Debido a varias presiones internas y externas, hoy las compañías son forzadas a reaccionar mejor y más rápido a las necesidades cambiantes del mercado, ser más flexibles respecto a la forma de operación, más enfocadas en las competencias centrales y más resistentes a amenazas externas. El desarrollo de una fuerza de trabajo capaz de adaptarse al cambio es esencial. Sin embargo, según el estudio, sólo 14% de los ejecutivos de RRHH afirman que su fuerza de trabajo es muy capaz de adaptarse a los cambios.

El Estudio de Capital Humano Global identifica tres factores críticos para el éxito al desarrollar una fuerza de trabajo adaptable:

Capacidad de prever habilidades futuras: El hecho de prever correctamente los escenarios comerciales futuros permite que las organizaciones sepan qué competencias centrales deben buscar antes que sucedan cambios críticos en el mercado. Sólo 13% de las organizaciones encuestadas creen que comprenden claramente qué habilidades necesitarán en los próximos tres a cinco años.
Capacidad de reconocer expertos: Aunque la previsión de las habilidades futuras es importante, la capacidad de aplicar el conocimiento y las habilidades ya existentes a nuevos retos también lo es. Los participantes consideran que el reconocimiento de expertos es un tema crítico para identificar y asignar recursos con el objetivo de enfrentar nuevas oportunidades y amenazas. Sólo 13% creen que son muy capaces de identificar a individuos que tienen una pericia específica dentro de la organización. Las compañías están usando varias técnicas para aumentar esta capacidad. Más del 50% de las compañías que se clasifican como "muy eficientes" en este aspecto utilizan alguna forma de directorio de empleados, mientras que sólo 39% de los encuestados informan que lo usan.
Capacidad de fomentar la colaboración: Una vez identificados los expertos, la colaboración es la etapa siguiente para fomentar la innovación y el crecimiento. Según el estudio, sólo 8% de las compañías creen ser muy efectivas en la promoción de la colaboración en toda la empresa. Sorpresivamente, la tecnología no es un obstáculo a la colaboración efectiva: sólo 28% de las compañías indican que se trata de un factor importante. En lugar de la tecnología, los silos organizacionales (42%) son la principal barrera a la colaboración en la organización, seguidos por la presión relacionada con el tiempo (40%) y las medidas de rendimiento desalineadas (39%).

Acerca del Estudio Mundial de Capital Humano

Los resultados de este informe se basan en un estudio realizado por la práctica de Gestión del Capital Humano de IBM Global Business Services y por el IBM Institute for Business Value (IBV), de febrero a julio de 2007. Más de 400 ejecutivos de Recursos Humanos de 40 países participaron en una entrevista estructurada destinada abordar el tema de la transformación de la fuerza de trabajo. La mayoría de esas entrevistas fue realizada en persona por profesionales de IBM; las demás fueron realizadas telefónicamente con el apoyo de The Economist Intelligence Unit (EIU). Los participantes representan organizaciones privadas, públicas y sin fines de lucro de varios sectores y regiones geográficas. El tamaño de las organizaciones varió de menos de 1.000 a más de 50.000 empleados. Los ingresos correspondientes de esas organizaciones variaron de menos de US$ 500 millones a más de US$ 25.000 millones.

Acerca de la práctica de gestión de capital humano IBM

La gestión de capital humano (HCM) de IBM Global Business Services busca posibilitar la innovación y el rendimiento empresarial mediante el aumento de la eficiencia de la fuerza de trabajo. Con más de dos mil profesionales en todo el mundo, la práctica de gestión de capital humano tiene un completo conjunto de capacidades para enfrentar los retos de sus clientes. Las capacidades de la práctica de gestión del capital humano de IBM incluyen la transformación de la fuerza de trabajo, soluciones de aprendizaje, conocimiento y colaboración, estrategia de RRHH y transformación y subcontratación.

Acerca del IBM Institute for Business Value

El Institute for Business Value de IBM proporciona visiones y recomendaciones estratégicas que abordan los desafíos críticos de negocios para ayudar a los clientes a capitalizar nuevas oportunidades. El instituto está compuesto por consultores de todo el mundo que llevan a cabo investigaciones y análisis en 17 industrias, a lo largo de cinco disciplinas funcionales, incluyendo administración de capital humano, administración financiera, estrategia corporativa, administración de cadena de suministro y administración de relaciones con los clientes.