Skip to main content
Icônes de progrès
 

La montée en puissance du DSI

IBM100 The Emergence of the CIO iconic mark
 

Dans les années cinquante et soixante – et en particulier avec les débuts de l’IBM 360, en 1964 –, le calcul s’est clairement imposé comme un outil indispensable du monde des affaires. Le problème, pour les entreprises, était qu’elles ne disposaient pas des connaissances ni des compétences nécessaires pour acquérir, déployer et gérer des ordinateurs et des centres de calcul. IBM les a donc aidées, partout dans le monde, à se familiariser avec l’informatique. Les systèmes d’information de gestion (SIG) ont proliféré, et avec eux une nouvelle fonction dirigeante : le directeur informatique – ou directeur des systèmes d’information (DSI).

IBM soutient et conseille les responsables informatiques des entreprises et des administrations depuis que cette fonction a commencé à émerger, avec l’essor de l’informatique des années cinquante. Au début, on parlait de « directeur du traitement des données ». L’informatique était considérée comme un outil de back-office conçu pour automatiser la comptabilité et d’autres activités financières. Par la suite, avec l’arrivée d’ordinateurs plus sophistiqués capables de prendre en charge des tâches plus diversifiées au sein de l’entreprise, l’intitulé de la fonction a évolué vers« directeur des systèmes d’information de gestion » (SIG). Un nouveau tournant s’est produit au milieu des années quatre-vingt, quand de plus en plus de chefs d’entreprise ont commencé à inviter leurs responsables informatiques à se joindre aux autres membres du comité de direction.

Al Zipf (Bank of America) et Max Hopper (Bank of America et American Airlines) ont été parmi les premiers à prendre le titre de « Chief Information Officer » (CIO) – ou directeur des systèmes d’information (DSI). « Découvrez la toute dernière star du management : le Directeur des systèmes d’information », titrait le magazine BusinessWeek en 1986. « Cette évolution traduisait la reconnaissance d’un fait : ce qui avait commencé comme du traitement de données électroniques devenait de la stratégie d’entreprise », explique Harvey Koeppel, un ex-DSI qui dirige aujourd’hui le Center for CIO Leadership, une communauté professionnelle de DSI parrainée par IBM qui compte 2700 membres dans 70 pays.

Si IBM n’a pas inventé le terme de « Chief Information Officer” (dont l’origine s’est perdue au fil du temps), la compagnie a défini très tôt les bases conceptuelles de cette fonction et a poussé les entreprises à faire de la technologie une dimension essentielle de leur activité. Francis G. « Buck » Rodgers, directeur des ventes et du marketing d’IBM dans les années soixante-dix et au début des années quatre-vingt, n’a pas oublié le rôle que lui et d’autres jeunes commerciaux ont joué dans les entreprises après le lancement de la famille d’ordinateurs IBM 360, en 1964. À l’époque, le directeur informatique relevait généralement de l’autorité du directeur financier – mais l’IBM 360 servait à toute l’entreprise. « Nous appelions les PDG pour leur dire que le responsable informatique devrait être placé sous leur autorité directe, tout comme le DRH ou le DAF », se souvient F. G. Rodgers.

Les entreprises étaient si fières de leurs superbes ordinateurs de la taille d’un réfrigérateur qu’elles les ont souvent installés dans des salles aux parois de verre pour que tout le monde les voie (d’où le nom de glass houses – ou « serres » – pour désigner les tout premiers centres informatiques). À la même époque, du fait de la réputation de qualité et de service d’IBM, une sorte de dicton reflétant la haute idée que les acheteurs d’ordinateurs se faisaient de la compagnie s’était répandu dans les entreprises : « Vous ne serez jamais viré pour avoir acheté de l’IBM. » Une façon de parler qui ne recevait pas l’adhésion de F. G. Rodgers : « Je n’y ai jamais souscrit, déclare-t-il. Avec une telle approche, on s’installerait très vite dans une routine confortable. »

Avec l’émergence de l’informatique personnelle, dans les années quatre-vingt, les chefs de service et les responsables opérationnels ont pu choisir leurs PC et leurs logiciels sans l’intervention du DSI. Les gains de productivité apportés par les applications bureautiques PC comme les tableurs et les logiciels de traitement de texte avaient cependant un prix. Les environnements informatiques sont devenus de plus en plus chaotiques. Le modèle client-serveur, qui a essayé d’y remédier à la fin des années quatre-vingt et au début des années quatre-vingt-dix, a renforcé l’importance du rôle du DSI. Cette tendance s’est poursuivie à la fin des années quatre-vingt-dix, quand le World Wide Web a aboli les frontières de l’entreprise, donnant aux employés l’accès à des outils informatiques sophistiqués. Certains DSI sont alors devenus de véritables leaders d’opinion qui ont aidé leur entreprise à adopter Internet.

Puis, avec l’éclatement de la « bulle Internet », au début des années deux mille, et la banalisation de certains domaines des technologies de l’information, les DSI ont été confrontés à de nouveaux défis. Face aux obligations croissantes de maîtrise des dépenses, certaines entreprises ont commencé à considérer l’informatique comme un centre de coûts et le DSI devant faire des réductions de coûts. Dans les faits, cependant, la technologie s’intégrant dans toutes les dimensions de l’activité et l’information devenant le nerf de la compétitivité, le rôle du DSI se rapproche plus que jamais du métier de réducteur de coûts.

Pour Sam Palmisano et d’autres, les directeurs informatiques doivent sortir du rang et aider leur entreprise à faire face aux défis et aux opportunités de la mondialisation et à l’émergence de technologies de rupture telles que le Cloud Computing, les réseaux sociaux, les solutions d’analyse avancée et les communications mobiles. Les études IBM Global CIO Study montrent que les DSI sont plus que jamais en phase avec la vision et les objectifs de leur PDG, et que ces derniers attendent de leur directeur informatique non seulement qu’il apporte des gains d’efficacité, mais aussi qu’il renforce la différenciation de l’entreprise et lui permette de changer radicalement son portefeuille de produits et sa façon de conduire ses activités. Selon une enquête réalisée en 2010 par le magazine CIO, 43 % des DSI interrogés sont placés sous l’autorité directe du PDG, et 60 % placent « la réflexion et la planification stratégiques à long terme » parmi leurs principales compétences.
Chez IBM, le rôle du directeur informatique groupe a pris encore plus de poids ces dernières années. Jusqu’en 2005, chaque division avait son propre responsable informatique (il y en avait 128), placé sous l’autorité d’un DSI groupe au niveau mondial qui définissait la politique et coordonnait les activités. IBM a alors engagé un processus de contrôle plus centralisé de l’ensemble des ressources humaines et des actifs informatiques. Aujourd’hui, sous la direction du DSI Patrick Toole, la fonction informatique d’IBM opère comme un service mutualisé qui, entre autres programmes d’amélioration de l’efficacité lancés depuis 2003, a aidé l’entreprise à économiser annuellement plus de 2 milliards de dollars. Mais le changement chez IBM ne se borne pas aux économies. Il est également de la responsabilité de Patrick Toole de réfléchir aux conséquences des progrès technologiques dans les domaines de la mobilité, de la collaboration et des réseaux sociaux. « Notre credo, explique le DSI d’IBM, c’est de travailler avec les divisions opérationnelles pour transformer IBM et stimuler sa croissance et sa productivité. »
En fait, IBM a parachevé un processus engagé il y a plus d’un demi-siècle. Les technologies de l’information font aujourd’hui partie intégrante de tout ce que fait l’entreprise. Et le nouveau rôle qui se dégage pour gérer les informations de la compagnie promet d’être plus stratégique que jamais.